В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.
Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:
Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.
Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.
Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.
Процессный |
Функциональный |
Процесс «Продажи». Цели: увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей); увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок). |
Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI:
|
Процесс «Запасы». Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом). |
Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI:
|
Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели: уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок); сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис). |
Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI:
|
Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям). |
Показатель |
База |
Норма |
Цель |
Факт |
Уровень выполнения |
Индекс KPI |
|
Объем реализации (у. е.) |
|||||||
Средний доход от одного покупателя (у. е.) |
|||||||
Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.) |
|||||||
Доля просроченной дебиторской задолженности (%) |
|||||||
Итоговый KPI |
Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.
В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.
Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.
Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:
Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:
Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:
Исходный показатель (средние данные за месяц) |
Плановый показатель |
||
Увеличение новых покупателей |
160 новых клиентов |
Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя |
|
Процент покупателей, сделавших повторную покупку |
30 повторных покупок |
Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки |
|
Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте |
Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва |
Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:
Формула расчета ключевых показателей:
Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель
В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.
В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.
Этап 5. Расчет зарплаты.
Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.
Результат:
560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.
В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.
Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.
Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.
Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.
К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.
Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:
Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.
Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:
Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.
Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:
При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.
Рассказывает практик
Мария Пономаренко,
директор московской фирмы Smart Personal
Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.
Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).
Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.
Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).
Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).
Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.
В общей части положения о KPI следует:
В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.
KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.
В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.
№ |
Вид KPI |
Уровни выполнения KPI |
Вес KPI, % |
Уровень выполнения KPI |
||
Нижний уровень |
Целевой уровень |
Верхний уровень |
||||
Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности |
Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом |
Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом |
Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом |
|||
Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, % |
||||||
Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, % |
||||||
Свободный финансовый поток, млн руб. |
Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.
Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.
В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.
В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.
Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).
Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).
В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.
Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?
Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.
Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:
Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.
В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:
Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.
В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.
Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:
Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.
Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:
На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.
У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.
Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.
В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.
Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.
Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.
Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.
Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.
Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.
Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.
Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.
Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:
Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:
При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.
KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».
Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.
По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:
На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.
Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.
Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.
Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.
Рассказывает практик
Татьяна Костенкова,
советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва
Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:
KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).
KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.
KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.
Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.
Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:
Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.
KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.
KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.
KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.
KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.
Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.
Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:
Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:
Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.
Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.
Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:
Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):
Таблица KPI в Excel:
Пояснения:
4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.
5. Зарплата: оклад + премиальные.
Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.
Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:
Формула расчета KPI:
Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.
Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:
Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.
Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.
Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:
Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.
Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:
Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.
Результаты внедрения:
Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.
Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.
KPI-система – это система управления эффективностью сотрудников на предприятии. Сегодня руководители компаний всё больше осознают тот факт, что правильная мотивация работников компании способна дать весьма много. Чем дальше мировоззрение каждого отдельного сотрудника будет отстоять от советского принципа «Мне платят за то, что я сижу на рабочем месте до 18 часов», тем больше выгод получит предприятие. Прежде, чем перейти к внедрению KPI стоит разобраться с базовыми понятиями, определить цель и стратегию системы KPI и выбрать программное решение для автоматизации данной системы. Давайте остановимся подробнее на каждом из перечисленных выше этапов внедрения системы KPI в компании.
Выстраивание иерархии целей – работа не для одного человека и не на один день. Чем больше будет собрано и проработано информации, чем больше сотрудников и руководителей подразделений смогут высказаться по такому вопросу, тем больше вероятность, что список целей будет соответствовать внутренним возможностям и потребностям компании.
Самые частые ошибки руководства на этом этапе:
Если же руководитель идёт по пути экономии, то сотрудник, который получал, условно говоря, ставку 10 000, после перехода на KPI будет получать ставку 7 500, а чтобы получить свои привычные 10 000, ему нужно показать чудеса эффективности.
Так лучше не делать, это сильнейший удар по мотивации, который даже может подтолкнуть сотрудника к поиску нового места работы.
Прежде чем внедрять KPI, очень рекомендуется подготовить к этому сотрудников, лучше всего постепенно. Если сотрудники пока не готовы, не помешает перенести внедрение данной системы, потому что хороший результат она принесёт только на почве благосклонности персонала к вносимым изменениям и понимания, зачем они нужны.
При правильном внедрении системы KPI ключевые показатели сотрудников растут, потому что каждый видит чёткую связь между ними и своим доходом.
В чём достоинства Low-code систем?
В качестве примера автоматизированных KPI-систем на базе Comindware Business Application Platform, которые уже используются на отечественных предприятиях для увеличения своих показателей и повышения мотивации сотрудников, можно ознакомиться с
Согласно мнению руководства сети ресторанов «Чайхона №1», использование платформы от Comindware для автоматизации KPI-системы сети ресторанов удалось достичь заметных результатов за непродолжительное время, что доказывает эффективность как самой стратегии KPI, так и ИТ-решения на базе Comindware Business Application Platform.
Вы можете оценить преимущества ИТ-решений для управления эффективностью сотрудников на базе Comindware Business Application Platform, заказав демо.
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.
Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.
Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.
Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:
Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.
KPI лучше всего вводить постепенно . Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.
Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания подключите коллтрекинг ). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.
Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.
Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.
KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.
Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.
Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть позиции сайта, ROI , количество заявок с сайта.
Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.
Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.
На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.
Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.
Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.
Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.
Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.
Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.
Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.
Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.
Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.
Идеальное решение должно:
Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.
Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.
Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.
Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.
Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.
Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.
Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.
Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :
Можете использовать для расчета формулу:
И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.
Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.
Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной IT-компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI
Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Это - классические 4 «стены» (рис. 1 ). Суть коротко:
A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, все-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было все нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было все нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т. д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет все в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.
Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системы показателей
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании
Например, для проектной компании - это:
«Стена» A
1. Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, з/п, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т. д.), прибыль и т. д.
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
«Стена» B
2. Продажи .
3. Маркетинг .
«Стена» C
4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.
5. Пресейл .
«Стена» D
6. Производство (реализация проектов).
7. HR (управление персоналом).
Комментарий : стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить
Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.
Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, все более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
Пример плана действий:
Пример дерева целей и KPI
«Стена» С
KPI (Технического директора):
«Стена» B
KPI (директора по продажам компании):
KPI (директора «НОД»):
«Стена» D
KPI (Директора по HR):
Комментарий : понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т. д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR:
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому шаг 4 .
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идем дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно - содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путем. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач)
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остается построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
Как реализовать такой проект
Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п. 3).
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать ее более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное - это содержательная часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.
Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп. 1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это все равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т. д. Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
2. План действий обязательно проверять на выполнимость, чтобы в нем не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2–3–4 месяца. Это - тоже правильно. И т. д.
Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, вы начинаете с верхушки «Финансы» и вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера:
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):
Внедрение KPI позволяет сделать управление эффективностью сотрудников более эффективным. Практически любой руководитель компании согласится с тем, насколько важна правильная мотивация работников. Организация, в которой работники получают деньги только за то, что сидят в офисе с 9 до 18, никогда не станет успешной.
KPI (ключевые показатели эффективности) – это оценка фактически достигнутых результатов. Она чаще всего используется для управления бизнес-процессами в различных областях. Разработка и внедрение системы KPI позволяет точно изменять эффективность и результативность производительности процессов бизнеса.
Разработка и последующее внедрение системы KPI в библиотеке вуза, в магазине и любых других местах выполняется с определенными целями:
BSC – это сбалансированная система показателей, которая может применяться в разных сферах. Разработка и внедрение системы выполняется в несколько этапов:
Специалисты по разработке или внедрению KPI советуют придерживаться определенных правил:
Эти правила актуальны и для внедрения KPI в работу библиотеки вуза, и для продаж, и для любых других сфер.
KPI разработка и внедрение используется для оценки различных показателей.
В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.
Использование системы KPI в розничной торговле давно показало свою эффективность. Разработка и последующее внедрение KPI в компании, которая занимается реализацией услуг либо товаров конечному потребителю, обеспечивает следующие преимущества:
При грамотном выстраивании системы KPI все работники понимают, каким образом их обязанности влияют на достижение важнейших целей компании.
Разработка и внедрение системы KPI в нашем материале будет рассматриваться на примерах работника техподдержки и менеджера по продажам.
Работник технической поддержки должен консультировать реальных покупателей, помогать потенциальным клиентам. В данном случае набор возможных показателей эффективности сложно назвать широким. Работа специалиста оценивается на основании данных:
Обязанность менеджера по продажам – непосредственное выполнение продаж, т.е. заключение договоров с клиентами. Разработка и внедрение KPI в ритейле может быть выполнено на основании таких показателей:
Внедрение KPI в организации (пример приведен в данной статье) может выполняться без разработки индивидуальных оценок — с применением универсальных показателей.
Вид показателя | Что отражает KPI |
Процессный | Результат выполнения процесса, обработка потребительских запросов, создание, вывод новых продуктов. |
Клиентский | Удовлетворенность клиентов, взаимодействие с рынком сбыта, количество привлеченных покупателей |
Финансовый | Внешнеэкономическое положение предприятия: уровень товорооборота и доходности, финансовые потоки. |
Развития | Динамика развития компании: производительность работников, текучесть персонала, оплата труда, мотивация сотрудников. |
Внешней среды | Колебания цен, уровень конкуренции, ценовая политика. |