Традиционно в органах власти пересекались две модели работы и управления: процессная, которой подчинена текущая деятельность государственных служащих, и проектная, возникающая при появлении новых сложных задач и организации крупных мероприятий, на решение которых отводится ограниченное количество времени и финансовых ресурсов. Если текущая процессная деятельность укладывается в существующую организационную структуру, регламентирована нормативными актами и поддерживается информационными системами, то проектный подход формализован и тем более автоматизирован гораздо слабее.

Анна Александровна ЗМЕЕВА,
заместитель начальника управления внедрения и развития информационных систем, начальник отдела методологии компании «САПФИР»

Федеральная повестка

С недавнего времени в Российской Федерации началась работа по регулированию проектной деятельности. Одним из первых документов в этой сфере стало распоряжение Министерства экономического развития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 года, которым утверждены методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Документ был разработан в рамках деятельности Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах исполнительной власти субъектов РФ.

Еще раньше внимание было уделено более узкому виду проектов, имеющих огромное значение для регионов, а именно инвестиционным проектам. Президент России В. В. Путин по итогам заседания Государственного совета по вопросу о повышении инвестиционной привлекательности регионов, состоявшегося в декабре 2012 года, подписал перечень поручений, в рамках которых он рекомендовал органам исполнительной власти субъектов РФ разработать регламент сопровождения инвестиционных проектов по принципу одного окна.

Одним из следующих этапов развития проектной деятельности в органах власти стало утверждение Правительством РФ постановления от 15 октября 2016 года № 1050 и распоряжения от 15 октября 2016 года № 2165-р. В соответствии с ними устанавливается порядок организации проектной деятельности, который определяет организационную структуру системы управления проектной деятельностью, этапы инициирования, подготовки, реализации, мониторинга и завершения приоритетных проектов (программ). При этом органам государственной власти субъектов РФ рекомендуется организовать проектную деятельность на региональном уровне, руководствуясь утвержденным положением об организации проектной деятельности в Правительстве России.

Все вышеперечисленные документы учитывают наиболее успешную мировую и отечественную практику проектного управления и объединяют лучшее от существующих стандартов проектного управления. В то же время управление проектами в государственных и муниципальных органах власти в общем и целом не может регулироваться исключительно данными документами в связи с тем, что деятельность государственных и муниципальных служащих регламентируется действующим законодательством Российской Федерации. То же самое можно сказать и о межведомственном взаимодействии в области государственного (муниципального) управления. Также в ряде проектов, особенно в инвестиционных, финансирование осуществляется не только из жестко структурированного государственного или муниципального бюджета, но и из других, в том числе коммерческих, источников, что существенно затрудняет управление бюджетом проекта и его текущим финансированием.

Опыт Свердловской области

Анализ ситуации в регионах и принятых в них нормативных правовых актов показал, что большинство субъектов РФ в том или ином виде уже приняли документ о создании проектного офиса. При этом зачастую детальные правила работы с проектами не определены и почти полностью отсутствуют реальные методические указания, включающие регламенты, шаблоны, порядки и так далее. Хорошим исключением стали именно инвестиционные проекты, указания по работе с которыми появились раньше, и в регионах успели формализовать данную работу и разработать соответствующие документы и регламенты.

Свердловская область является одним из лидеров в части внедрения проектного управления в органах государственной власти. Для обеспечения эффективной и качественной проектной деятельности в регионе был образован департамент управления проектами губернатора Свердловской области и Правительства Свердловской области. На основе федеральных нормативных правовых актов, а также собственного опыта реализации проектной деятельности 14 февраля 2017 года был подписан указ губернатора Свердловской области № 84-УГ «Об организации проектной деятельности в Правительстве Свердловской области и исполнительных органах государственной власти Свердловской области». В рамках указа утверждено положение об организации проектной деятельности, а также функциональная структура системы управления проектами региона.

Ранее в рамках реализации поручений президента, в целях активизации инвестиционной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности, создания благоприятных условий для ведения предпринимательской и инвестиционной деятельности в 2015 году было принято распоряжение Правительства Свердловской области № 1189-ПП «О сопровождении инвестиционных проектов, реализуемых и (или) планируемых к реализации на территории Свердловской области, по принципу „одного окна“». В соответствии с данным документом был утвержден порядок взаимодействия исполнительных органов государственной власти Свердловской области по сопровождению инвестиционных проектов, а также регламентирован процесс предоставления отчетности о ходе их реализации.

Для обеспечения реализации проектного управления в части сопровождения инвестиционных проектов, реализуемых и (или) планируемых к реализации на территории Свердловской области, компанией НПО «САПФИР» на базе ранее внедренной информационной системы управления финансами была проведена работа по автоматизации данного процесса.

В результате внедрения разработанного решения был достигнут ряд значимых результатов.

Организовано единое пространство для поддержки и учета инвестиционных проектов; обеспечено автоматизированное межведомственное взаимодействие между различными органами и организациями.

Обеспечены мониторинг информации по инвестиционным проектам на всех этапах и стадиях, получение и консолидация информации от различных органов государственной исполнительной власти.

Осуществляется контроль за основными показателями деятельности, имеющими большое значение для развития региона и его инвестиционной привлекательности, такими как:

Стоимость реализации инвестиционных проектов в разрезе источников инвестиций;

Количество создаваемых рабочих мест, в том числе временных и постоянных.

Обеспечено управление инвестиционными проектами за счет применения инструментов контроля, уведомлений и отслеживания событий; автоматического визуализированного контроля просроченных и предстоящих событий по срокам реализации мероприятий, в том числе с возможностью отправки уведомлений посредством электронной почты.

Обеспечено формирование различных выходных документов по инвестиционным проектам (карточка, план мероприятий, отчет о реализации, сводная и аналитическая информация в разрезе территорий, секторов экономики, формирование графиков и диаграмм, в том числе в виде диаграммы Ганта).

Модуль «САПФИР. Управление инвестиционными проектами» позволяет сопровождать реализуемые на территории субъекта инвестиционные проекты различных видов, будь то инвестиционные проекты ГЧП, приоритетные инвестиционные проекты и иные проекты. Также он обеспечивает контроль реализации проектов для своевременного принятия управленческих решений. За счет того что в информационной системе удалось обеспечить организацию межведомственного взаимодействия, учесть требования и специфику функционирования органов государственной (муниципальной) власти, есть возможность применения ее для автоматизации решения широкого круга задач проектных офисов в регионах и муниципалитетах России.

Построение проектно-ориентированной системы управления в органах государственной власти Москва, 2013 г. Бадин А.А. Заместитель председателя Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации

2 Нуждаются ли государственные структуры в проектном управлении? Амбициозные, требуют значительных усилий и поддержки 1 1 Руководитель проекта 2... Первое лицо Имеют конечную длительность реализации 3 Реализуются через взаимосвязанные задачи разных подразделений 2 Особенности целей в ОГВ Способ достижения целей Контроль первым лицом на регулярной основе Организация «сотрудничества» разных подразделений, выделение единого ответственного за достижение цели, система мотивации Повышение управляемости через создание плана работ и определение промежуточных ключевых событий, введение проектной отчетности 4 Понимаются разными участниками по-разному Фиксация параметров цели (результаты, критерии успеха, показатели, ключевых событий) Руководитель проекта Паспорт проекта Планы проекта

3 Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Администрация Президента Российской Федерации Аппарат Правительства Российской Федерации Минэкономразвития России Представители федеральных органов исполнительной власти Минфин России Минкомсвязь России Минтранс России Минрегион России Минпромторг России Счетная Палата Российской Федерации Представители региональных органов государственной власти Москва Московская область Пермский край Ярославская область Пензенская область Представители бизнеса и компаний с государственным участием Представители науки и образования

4 Внедрение методов проектного управления в органах исполнительной власти Российской Федерации Цели и задачи Совета в 2013 г. Цель: Задачи на 2013 год 3. Разработка методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 2. Изучение лучших мировых практик проектного управления II кв III кв IV кв Совет Совет 3 1. Консолидация опыта проектного управления в органах государственной власти 1.08 Совет 2 4. Согласование методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 3.12 Совет 4

6 Основные проблемы/сложности в области внедрения проектного управления 1.Отсутствие унифицированной методологии проектного управления и основы нормативно-правового регулирования управления проектами в органах исполнительной власти 2.Проектное управление не используется как инструмент достижения стратегических целей 3.Жесткая организационная структура в органах исполнительной власти не позволяет сформировать команды для реализации проектов в соответствии с задачами 4.Нехватка специалистов по управлению проектами, государственные гражданские служащие не обучены методам проектного уравнения 5.Отсутствие программного обеспечения для сопровождения проектной деятельности

7 Структура методических рекомендаций I.Общие положения II.Процессы и инструменты проектного управления 1.Модель проектно-ориентированной системы управления 2.Стратегическое управление 3.Тактическое управление 4.Управление проектами 5.Управление мотивацией 6.Обучение 7.Организационная поддержка 8.Технологическая поддержка III.Порядок внедрения проектного управления

8 Содержание - Приложения 1.Глоссарий 2.Модель проектно-ориентированной системы управления 3.Типовое положение по тактическому управлению 4.Типовое положение по управлению проектами 5.Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов 6.Рекомендуемые учебные модули 7.Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению 8.Типовое положение о проектном комитете 9.Типовое положение о проектном офисе 10.Описание типовых функций проектных ролей 11.Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей 12.Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами 13.Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

9 Цели внедрения проектного управления 1.Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти 2.Повышение качества достигаемых результатов 3.Сокращение сроков достижения результатов 4.Повышение эффективности использования ресурсов 5.Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти 6.Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления 7.Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

10 Модель проектно-ориентированной системы управления от 5 лет 1-3 года 1-12 мес дней год/ квартал квартал/ месяц месяц/ неделя неделя/ день Управление мотивацией участников проектов Технологическая поддержка проектной деятельности Обучение участников проектной деятельности Организационная поддержка проектной деятельности Тактическое управление Управление проектами Стратег. управление Управление процессами Операционное управление Планирование Контроль Исполнение Уровни управления Основные процессы управления (1-3) Инструменты управления Вспомогательные процессы управления (4-7) План деятельности Государственные программы Внутренний план деятельности Проектные документы ИСУП Проектный комитет Проектный офис 1. Стратегический 2. Тактический 3. Оперативный 4. Операционный Периодичность контроля Горизонт планирования Система КПЭ

11 Стратегическое управление Цель процесса – определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год Основа для определения целей, направлений, событий и показателей: Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 г. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года Другие акты стратегического характера (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии – около 200 актов) Основные инструменты – План деятельности и Государственные программы

12 Тактическое управление Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал Основные инструменты – Внутренний план деятельности Функциональное направления Проекты Мероприятия Ключевые события Процессы Мероприятия Ключевые события Структура внутреннего плана деятельности

13 Управление проектами Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования – в среднем 1 год, периодичность контроля – месяц/неделя. Инициация Инструменты Разделы Паспорт проекта Планирование План-график Управление изменениями Запрос на изменение Контроль Отчет о статусе Завершение Итоговый отчет

14 Варианты системы проектной мотивации: система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов) Управление мотивацией

15 Обучение участников проектной деятельности Основы управления проектами для руководящего состава Основы управления проектами Практический (адаптированный под методологию) курс по управлению проектами Работа с информационной системой управления проектами Базовые модули Адаптированные модули Управление проектами организационных изменений Управление ИТ проектами Дополнительные модули (при необходимости) Управление строительными проектами Подготовка к сдаче экзамена на знание стандарта по управлению проектами Управление проектами внедрения корпоративной системы управления проектами организации

16 Организационная поддержка проектной деятельности Контроль реализации проектов, ключевых событий и показателей Внедрение информационной система проектного управления Ведение архива проектов Разработка и поддержка нормативных методических документов Согласование документов по проектам Методическая поддержка Управление/администрирование проектов Внедрение и поддержка системы проектной мотивации Организация обучения проектному управлению Рассмотрение и согласование нормативных методических документов Проектный комитет Проектный офис Проектное управление Технологическая поддержка Система проектной мотивации Обучение Стратегическое управление Стратегическое планирование Сводная отчетность Согласование изменений Утверждение плана деятельности Контроль реализации плана деятельности Утверждение изменений Согласование ключевых показателей эффективности Архитектура и методология Создание и поддержка работы Проектного комитета, подготовка решений Организационная поддержка Тактическое управление Принятие решений Формирование внутр. плана деятельности Сводная отчетность Согласование проектов и изменений Утверждение внутр. плана деятельности Контроль реализации внутр. плана деятельности Утверждение изменений 18 Дальнейшие шаги 1 Утверждение методических рекомендаций в Минэкономразвития России 2 Определение ответственных структур за поддержку внедрения проектного управления в органах власти 3 Выбор пилотных регионов и Министерств для внедрения в 2014 году Электронная почта:

Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.

Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:

• достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
• более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
• обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
• улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.

Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых "мероприятий", целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто "буксуют" из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.

Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:

• организационный (формирование системы, распределение функций);
• методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
• технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
• обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).

Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:

• приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
• внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
• внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.

При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.

Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:

• участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
• готовят документацию и календарный план;
• обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
• выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
• контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
• обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
• отвечают за документооборот и подготовку отчетности.

Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:

• необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
• привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
• подотчетность органам власти более высокого уровня;
• общественный контроль и публичная отчетность;
• масштабность, важность и многогранность замыслов;
• направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.

На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:

• бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
• непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
• неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
• концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
• недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:

• постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
• сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
• повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
• при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
• результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
• поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
• четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.

При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.

Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам образован в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов.

Президиум Совета

Для решения текущих вопросов деятельности Совета формируется президиум Совета. В его основные задачи, в частности, входит:

а) предлагать вопросы для обсуждения на заседаниях Совета;

б) формировать перечень приоритетных проектов и программ и оценивать их реализацию;

в) принимать решения о начале и завершении (в том числе досрочном) реализации приоритетных проектов и программ, утверждать значимые промежуточные и итоговые результаты проектов и программ, а также вносить изменения в приоритетные проекты и программы;

г) формировать органы управления приоритетными проектами и программами в соответствии с требованиями, установленными Правительством Российской Федерации;

д) проводить мониторинг реализации приоритетных проектов и программ и оценивать, были ли достигнуты ключевые показатели проектной деятельности.

Основные направления стратегического развития и приоритетные проекты

Определён перечень основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются и реализуются приоритетные проекты и программы:

• Здравоохранение
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект «Внедрение автоматизированной системы мониторинга движения лекарственных препаратов от производителя до конечного потребителя для защиты населения от фальсифицированных лекарственных препаратов и оперативного выведения из оборота контрафактных и недоброкачественных препаратов» («Лекарства. Качество и безопасность»)
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Образование
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Ипотека и арендное жильё
• приоритетный проект
• ЖКХ и городская среда
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Международная кооперация и экспорт
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• приоритетный проект
• Производительность труда
• приоритетная программа
• приоритетный проект
• Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы
• приоритетный проект
• Реформа контрольной и надзорной деятельности
• приоритетная программа
• Безопасные и качественные дороги
• приоритетный проект
• Моногорода
• приоритетная программа
• Экология
• приоритетный проект
• приоритетный проект

Одно из ключевых требований к приоритетным проектам в рамках данных направлений заключается в том, что их реализация уже в первые полтора-два года должна давать ощутимый для граждан и предпринимательского сообщества социальный и/или экономический эффект, обеспечивать качественное изменение существующей системы и создавать новое качество жизни.

Федеральный проектный офис

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации, в его ключевые задачи, в частности, входит:

а) обеспечивать формирование и ведение портфеля приоритетных проектов и программ;

б) согласовывать проектные предложения, паспорта и сводные планы приоритетных проектов и программ;

в) вести мониторинг внедрения и функционирования системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, включая достижение показателей деятельности Федеральным проектным офисом и федеральными органами исполнительной власти, а также представлять в президиум Совета соответствующие отчеты и предложения;

г) обеспечивать проведение с участием заинтересованных органов государственной власти оценок и иных контрольных мероприятий в отношении приоритетных проектов и программ, и итогов их реализации;

д) обеспечивать методическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, издавать методические рекомендации по организации проектной деятельности и координировать деятельность по применению таких рекомендаций;

е) координировать работу по развитию профессиональной компетентности государственных служащих в сфере проектной деятельности;

В целом задача Федерального проектного офиса – помочь федеральным и региональным органам государственной власти организовать их проектную деятельность так, чтобы внедрение проектных подходов не нарушало исполнение текущих обязательств.

Проектные комитеты

Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.

Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.

Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы - обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.

Согласно основные задачи проектного комитета:

Рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;

Одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;

Утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;

Координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;

Рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.

Общественно-деловые советы

В качестве вспомогательных органов управления проектной деятельностью выступают общественно-деловые советы, в рамках которых деловые и общественные объединения, заинтересованные в результатах реализации приоритетных проектов, участвуют в определении основных требований к результатам проектов и в приемке промежуточных и окончательных результатов, а также в мониторинге и оценке реализации проекта.

Основные функции общественно-делового совета:

Участвовать в определении основных требований к результатам проекта или программы проектов, качественных результатов и ключевых показателей эффективности;

Готовить и направлять проектному комитету заключение на паспорт приоритетного проекта или программы проектов;

Участвовать в приемке промежуточных и окончательных результатов проекта или программы проектов, а также в организации мониторинга, оценки и иных контрольных мероприятий по проекту или программы проектов;

Представители общественно-делового совета входят в состав соответствующих проектных комитетов.

В связи с необходимостью перехода управления на программно-целевой принцип в органах государственной власти используется проектное управление.

Вопрос внедрения проектного управления в исполнительных органах государственной власти рассмотрен в работе О.Н. Сафроновой, Е.А. Анчихровым. Главный акцент их сосредоточен на современных тенденциях, позволяющие говорить о возрастании доли и значения проектно-ориентированной деятельности в органах государственной власти. Важность поставленного вопроса обусловлено потребностью в повышении эффективности их деятельности и обеспечении роста российской экономики .

Для эффективного проектного управления нужно знать основы планирования и реализации проекта, а также выявление проблем, усложняющих внедрение механизмов проектирования, и возможных путей их решения.

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений . Реализация проекта и процесса - это сложная система. Управляемой подсистемой является сам проект, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом представляет собой методологию, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленного на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов и технологий управления .

Проектное управление в государственных органах включает в себя прогнозирующую систему планирования, систему мониторинга и контроля, команды исполнителей и управленцев, информационные и коммуникационные технологии. Основная технология проектного управления заключается в четком определении целей и структуры работ, распределении ответственности и ресурсов, планировании работы с учетом имеющихся рисков, систематическом контроле ситуации и реагировании на возникающие отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Проекты от своего начала до завершения проходят через определенные периоды, называемыми фазами или этапами, причем их длительность и содержание могут видоизменятся в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Все это уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию проекта для достижения результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до завершения достижения результата. После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Такая простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждом этапе требуются различные навыки от руководителя проекта.

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом формализации идеи и моментом его закрытия, то есть от состояния «когда проекта еще нет» и до состояния «когда проекта уже нет» Типовой жизненный цикл проекта представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл проекта

Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализация проекта и фаза завершения. Каждая фаза делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т.д. На самом нижнем уровне структуризации жизненного цикла элементами являются виды работ. Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы могут быть очень короткими и формально исключаться из типового цикла проекта.

В проекте все фазы жизненного цикла соединены между собой, результат выполнения одной фазы становятся исходной информацией для другой. При разработке и документировании жизненных циклов их можно постоянно совершенствовать. Повторять шаги по мере необходимости до получения оптимальных работоспособности циклов.

Управление проектом в государственных органах необходимо для эффективной координации создания нового результата: обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании таких действий.

Внедрение способов проектного управления и увеличения эффективности деятельности правительства и федеральных органов исполнительной власти отражено в основных направлениях деятельности Правительства в Российской Федерации до 2018 года. Президент России Владимир Путин доверил сформировать в регионах проектные офисы в целях усовершенствования инвестиционного климата.

Для увеличения эффективности проектной деятельности в федеральных и региональных органов исполнительной власти, подведомственных учреждений, государственных корпораций создан 3-й ежегодный Конкурс при Правительстве Российской Федерации профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». В ходе проведения конкурса будут рассмотрены вопросы, касающиеся эффективной системы управления проектами, популяризация лучших национальных практик обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами .

В настоящее время Правительство Российской Федерации заинтересовано во внедрении принципов проектного управления в государственных органах власти, активно внедряющее проектного управления. Это связано с необходимостью повышения эффективности работы органов государственной власти в стремительно меняющихся условиях рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что конечный результат проекта имеет зависимость от множества звеньев. Проекты от своего начала до завершения проходят через определенные периоды (фазы) или этапы. Формализация идеи, постановка правильной цели, грамотное управление, определение начальных ресурсов и есть правильная стратегия реализации любого проекта.

Список литературы:

1. ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://standartgost.ru (дата обращения 24.10.2016)
2. Проектный Олимп: конкурс профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе- 2016. - №3 [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (дата обращения 24.10.2016)
3. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
4. Сафонова О.Н., Анчихров Е.А. Внедрение проектного управления в исполнительных органах государственной власти как механизм эффективного управления ресурсами// Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2015. - № 2 (14). – 58 с.
5. Фунтов В.Н. Управление проектами в компании: учеб. пособие - СПб.: Питер, 2011. – 400 с.