Руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов:

разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов);

составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list);

составление окончательного списка кандидатов;

выбор консультационной фирмы (консультанта):

приглашение к участию в конкурсе;

анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов);

оценка личностных и профессиональных качеств консультантов;

объявление результатов конкурса;

разработка проекта контракта.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности Консультационной фирмы (консультанта).

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта, организация внутреннего консультанта, ассоциация консультантов.

Определение потенциальных консультационных фирм.

Модель процесса поиска и выбора консультанта.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Создание конкурирующих пар и групп)

1. Разработайте модель поиска и выбора консультанта

2. Дайте оценку результативности модели.

Тема 7. Техническое задание консультационной фирме. Анализ предложений консультационных фирм Содержание приглашения к участию в конкурсе

Клиентная организация должна подготовить для консультационных фирм (консультантов): приглашение к участию в конкурсе; техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Выбор консультационной фирмы (консультанта)

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже около 20-25 лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Причины обращения к консультанту

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

* Найти проблему и предложить пути решения .

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование , когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

* Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения .

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование , т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

* Научить клиента, как находить и решать проблемы.

Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования . При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания".

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга (особенно обучающее, как правило, отдельно не осуществляется). Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.

Наиболее часты следующие основные причины приглашения консультантов.

• 1. Процесс обучения (познание через консультанта). Сотрудничество рассматривается не только как средство найти ответ на конкретный вопрос, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения этого вопроса. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания реальных проблем фирмы.
• 2. Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея соответствующей технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.
• 3. Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют мотивы данного поступка, и во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. В России особенно часто так приглашают иностранные компании. Затем отечественные менеджеры, истратив значительные средства на адаптированный для них пересказ западных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как явлении.
• 4. Инструмент во внешних и внутрикорпорационных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире бывает необходимо солидное исследование. Другие варианты использования консультантов для интриг связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы, а происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов. Так уж устроен мир, что нет пророка в своем отечестве, поэтому часто нужны независимые эксперты. "Эксперт - любой человек не из нашей компании".
• 5. Получение подтверждения правильности действий высших менеджеров на основе отчета, составленного авторитетной организацией.
• 6. Перекладывание ответственности. Этот мотив появляется при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В данном случае консультанты нужны, чтобы высшим менеджерам было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов, предъявляющих претензии к фирме.
• 7. Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы. В подобных случаях зачастую приглашают относительно узких специалистов на сравнительно короткое время.
• 8. Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей, что сильно мешает принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда его следствием являются не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Не все эти причины ведут к эффективному консультированию. Поэтому важным является вопрос о том, когда стоит приглашать консультанта и когда этого делать не надо, за что именно не должен браться консультант.

Консультанта надо приглашать в следующих ситуациях:

Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.

Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия , в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

• - Наличие проблемы.
• - Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы.
• - Недостаток специальных знаний для решения проблемы.
• - Высокая цена вопроса.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего его не следует приглашать:

• * Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.
• * Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные - проблемы с законом.
• * Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы "свалить" других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
• * Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, "фантиков", которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации - это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Если фирма решает привлечь консультанта, то как она может и должна действовать?

Поиск и отбор консультационной фирмы (консультанта)

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами:

• 1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.
• 2. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

В любом случае решение приглашать или не приглашать консультантов остается за клиентом. Но это решение зависит и от консультанта. Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его. Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

• 1. Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).
• 2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).
• 3. Окончательный выбор.
• 1. Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).

Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в разных источниках.

Источниками информации могут служить:

• · ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т.п.;
• · банки данных общественного государственного фонда "Российский центр приватизации" (РЦП), Правительства Москвы;
• · рекомендации партнеров, коллег, знакомых;
• · справочники ("Золотые страницы", РАУ-пресс и др.). Ведущие российские консультационные фирмы и консультанты включены в издаваемый в Лондоне Европейский справочник консультантов по управлению;
• · конференции, семинары, выставки;
• · рекламные объявления;
• · книги, статьи, написанные консультантами, и интервью с ними.

Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием. Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме.

Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

На практике клиент выбирает обычно из 5-6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. К выбору консультанта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Здесь надо определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги - будет это независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая на территории России.

Ниже приведены достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом консультанта.

Сравнительная характеристика типов внешних клиентов

Тип консультанта	Достоинства	Недостатки
Независимый консультант (временное объединение независимых консультантов)	* Индивидуальный подход к проблеме клиента. * Относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств). * Возможность работы в штате предприятия. * Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (агентство ограничено своим штатом сотрудников, а независимые консультанты могут объединяться без ограничений).	* Невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими клиентами, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо). * Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.
Российское консультационное агентство	* Параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно. * Использование передовых технологий консультирования. * Предоставление клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответственность). * Последующее курирование фирмы-клиента. * Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер - сотрудник фирмы-клиента).	* Более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом). * Более стандартизированный подход к проблеме клиента. * Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (это может быть и отрицательным моментом, обучение может мешать работе фирмы).
Иностранная консалтинговая компания, действующая на территории России	* Международный авторитет. * Членство в некоторых международных организациях. * Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.	* Еще более высокие гонорары (очень высокие!). * Максимальное применение "домашних заготовок". * Широкое использование стажеров. * Недостаточный учет российской специфики.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством клиента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен клиенту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).

Надежный метод определения квалификации через рекомендации бывших клиентов мало применим при выборе консультанта.

Причины этому следующие:

• - разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);
• - конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда - суть проекта. Равно как и бывшие клиенты готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консультационной компании сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консультационных фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консультационные проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Консалтинг или решение собственными силами, алгоритмы выбора

Бетанова Ирена - генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"

Консалтинг – один из инструментов управления из арсенала топ-менеджеров компании. Сам по себе он не может быть эффективным или бесполезным, все зависит от правильности выбора данного инструмента в соответствии с решаемой задачей, от эффективности схемы взаимодействия с консультантами, от умения топ-команды внедрять и поддерживать изменения. Для того чтобы разобраться, в каких ситуациях применим инструмент консалтинга, а в каких случаях задачи лучше решать собственными силами, необходимо, ответить на четыре вопроса: какие проблемы управления возникают в компании, какие вопросы решает консалтинг, какие инструменты могут быть использованы в компании вместо консалтинга и как выбрать наиболее подходящий инструмент для решения возникших проблем управления.

Разберемся сначала с классификацией возможных проблем управления в компании. Всю проблематику управления компанией можно разделить на четыре основных блока:

1. вопросы стратегии развития бизнеса и/или компании :

Определение дальнейших путей развития бизнеса,

Определение возможных вариантов инвестирования и/или диверсификации бизнеса,

Отсутствие согласованного видения будущего компании топ-командой - команда похожа на «лебедя, рака и щуку»;

Необходимость четкого плана развития, позволяющего оценить эффективность работы компании и целесообразность вложений в ресурсы;

Потеря доли рынка,

Устаревание продукта / услуги, нехватка креативных идей для развития продукта или услуги;

Падение доходности бизнеса и т.д.

Задачи в данном блоке будут связаны со стратегическим менеджментом и/или стратегическим маркетингом.

2. проблемы ресурсов (информационных, технологических, человеческих, финансовых, временных, материально-технической базы):

Неудовлетворительное качество в обеспечении, функционировании, развитии, восполнении отдельного ресурса,

Нарушение коммерческой безопасности, утечка ресурса,

Отсутствие системы планирования и оценки эффективности работы имеющихся ресурсов,

Экономическая нецелесообразность развития ресурса внутри предприятия (например, невозможно обеспечить полную загрузку более дорогого ресурса) при потребности в более высоком качестве ресурса.

Задачи в данном блоке, как правило, будут связаны с пониманием эффективности работы ресурсов, с расчетом нормативов необходимых ресурсов, способами привлечения и развития данных ресурсов.

1. проблемы организации и управления .

В основном такие проблемы делятся на три категории:

1) нарушения в бизнес-процессах компании:

Несогласованность действий различных подразделений,

Отсутствие прозрачности и управляемости процессов внутри компании,

Отсутствие четких зон ответственности, закрепленных за конкретными лицами:

Наличие часто повторяющихся проблемных ситуаций в управлении,

Потери информации, документации,

Низкое качество исполнения принятых решений,

Нарушение сроков исполнения принятых планов.

2) высокая инертность и отсутствие своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, невозможность внедрения инноваций, корректировок;

3) проблемы с управлением персоналом:

Персонал не выполняет свои обязанности или делает меньше, чем может,

Смена персонала не приводит к улучшению ситуации,

Отсутствие единой команды управленцев, ориентированных на достижение целей компании,

Темп роста затрат на содержание инфраструктуры предприятия значительно превышает темп роста доходов,

Рост затрат на заработную плату без увеличения производительности труда.

Задачи данного блока будут связаны с механизмами и технологиями управления компанией и персоналом.

4. личная эффективность руководителя – управлению компанией часто мешают ограничения и особенности руководителя. Каждый руководитель периодически задается вопросами: Как превратить свои минусы в плюсы и перестать наступать на одни и те же грабли? Каким образом теорию управления превратить в реальную практику? Как удержать свои лидерские позиции в команде? Самые замечательные управленческие технологии могут быть бессильными или бесполезными, если отсутствует навык их использования.

Итак, мы получили четыре основных блока проблем управления на предприятии, они соответствуют основным объектам управления – стратегия, система функционирования компании, ресурсы и сам руководитель. Каждому объекту управления соответствует свой вид консалтинга:

Типология консалтинга по объекту управления

Однако, определившись с видом потенциально необходимого консалтинга необходимо учесть, что консалтинг может быть осуществлен разными методами:

Типология консалтинга по используемому методу

метод	характеристики
настройка готовых решений под компанию (консалтинг продукта)	Вам будет предложена конкретная система (или выбор из нескольких систем), консультанты проведут настройку выбранной системы под ваш запрос
выработка индивидуальных решений для компании на основании потребности компании (консалтинг решений)	на основании проведенной диагностики, будут предложены варианты решений для вашей компании, будет произведена разработка утвержденного решения и сопровождение на этапе внедрения
методологический контроль и организация консультантами процесса разработки и внедрения решения силами компании (методологический консалтинг)	консультанты предлагают вам методологию, форму и технологию выработки решения, а проектирование и внедрение решения вы проводите самостоятельно под контролем консультантов

Заказчиков часто мучает вопрос – какой метод лучше – купить готовую систему или разработать для себя. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Стандартное решение можно увидеть, еще не купив продукт, но надо быть готовым, что в основе каждого продукта заложена определенная система взглядов на управление, покупая готовый продукт, вы автоматически внедряете у себя определенную систему управления с ее возможностями и ограничениями. Необходимо обязательно ознакомиться с ними подробнее и понять, насколько данная система удобна и применима в вашей компании, иначе костюмчик хоть и будет подогнан по фигуре, а выглядеть все равно будет как с чужого плеча, да и двигаться в нем будет не очень комфортно. Покупая решение – вы не можете пощупать результат, и фактически покупаете собственное доверие консультантам и их возможностям. В этом случае отчасти застраховать себя вы можете грамотно составленным договором с четким указанием параметров результата, формата предоставления решения, сроков и т.п., а также обязательным участием консультантов на этапе внедрения выработанных решений. Можно воспользоваться методологическим консалтингом – и выработать решения собственной командой под четким управлением консультантов, такой метод может быть особенно эффективен, если необходимо решить уникальный вопрос, относящийся именно к вашей компании и требующий знания множества особенностей вашей компании, персонала, собственных технологий и пр.

Рассмотрев различные виды консалтинга, попробуем определить внутренние инструменты в компании, способные решить проблемы управления самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов.

Основной бич эффективности менеджеров компаний – погружение в оперативную деятельность, когда привычка решать проблемы по мере возникновения превалирует над профилактикой проблем управления, т.е. выстраиванием целенаправленно планируемой, контролируемой и изменяемой системы. В итоге мы получаем управление «по хвостам» - спешный переброс сил на провальные участки и благие намерения завтра заняться тем, что отложил сегодня. «Оперативка» - это нарушение приоритетов между срочностью и важностью в решении задач управления, т.е. вы решаете проблему симптоматически и каждый раз тратите время на решение сходных задач, вместо принятия одного решения -порядка действия в определенных ситуациях или механизма предупреждения часто встречающихся проблем – которое могло бы сэкономить ваше время – основной ресурс топ-менеджера. Консалтинг – ресурсоемкий инструмент, соответственно прежде чем выбирать консалтинг, необходимо оценить собственные возможности по решению стоящих задач. Внутренние инструменты для решения важных задач – организационный механизм рабочих (проектных) групп, стандартизация и автоматизация процессов, обучение и мотивация персонала на оптимизацию и внедрение изменений. Как правило, для решения любой управленческой задачи понадобится использование всех пяти инструментов.

Возможность решения управленческих задач внутренними силами можно оценить, воспользовавшись следующим алгоритмом:

1. Вспомните историю возникновения проблемы и сформулируете перечень признаков проявления проблемы, мешающей вам в управлении. Возможно, не все признаки имеют общие корни, и придется решать не одну проблему, а несколько одновременно.

2. Определите возможные причины возникновения проблемы. Переформулируете проблему в задачу.

3. Постарайтесь убедиться, что вы не заблудились в цепочке - «симптом – проблема – причина – задача для решения», например, обсудите свои решения с командой или коллегами.

Если вы не можете установить причины возникновения проблемы или не уверены в правильности собственного решения (или решения команды), запросите диагностику общей системы управления в блоке организационно-управленческого консалтинга. На основании экспертно полученных результатов и предложенных путей решения проблемы, вы сможете определить – разрабатывать дальше все с помощью консультантов или самостоятельно.

4. Примите для себя решение по основным параметрам желаемого результата – что вы хотите получить, в каком виде, в какой срок.

5. Проработайте возможность решения задачи силами компании, ответив на следующие вопросы:

Кто может возглавить рабочую группу по решению данной задачи и в чем будет мотивация данного человека?

Каков состав рабочей группы для решения данного вопроса?

Какова зона ответственности и мотивация каждого участника рабочей группы?

Каковы необходимые ресурсы – время, персонал, технологии, бюджет?

Есть ли зоны недостаточной компетенции (знания, опыт проектной работы, навыки, технологии) в рабочей группе и как их можно ликвидировать (обучить, приобрести технологии и т.п.)?

Каков план действий (перечень мероприятий) рабочей группы по достижению поставленной задачи?

6. В результате проработки вы должны иметь на руках – сформулированную задачу, необходимые результаты, план действий, сроки, состав рабочей группы, необходимый перечень ресурсов и общий бюджет. А самое главное, вы должны спрогнозировать, каковы могут быть основные слабые места при внутренней разработке и внедрении – недостаточная мотивация, недостаточная компетенция, нехватка ресурса и т.п., и как вы будете превращать слабые стороны в сильные.

7. Проанализировав всю полученную информацию, определите степень готовности вашей компании решать задачу внутри компании.

Если после данных семи шагов для вас ясен путь решения, и вы чувствуете полную уверенность в собственных силах, то решать управленческую задачу можно самостоятельно. Если у вас есть сомнения – проведите тендер среди консалтинговых компаний и сравните возможные варианты с собственным, и после этого примите решение.

Алгоритм выбора консультантов:

1. На основании предварительной проработки проблемы (п.п. 1-4 алгоритма оценки возможности внутреннего решения) локализуйте необходимый вам вид консалтинга.

2. Сформулируйте основные параметры проекта – задача, сроки, результаты, предполагаемый бюджет (бюджет можно не показывать консультантам, но необходимо определить уровень готовности по затратам). Если вы работаете с консультантами впервые и не представляете систему организации работ по проекту, вам будет трудно прогнозировать сроки и бюджет, однако результат вы должны представлять очень точно, иначе вы можете в дальнейшем купить не то, что нужно вам, а то, что вам продали консультанты.

3. Предварительный отбор участников тендера может быть произведен по ряду критериев:

Вид консалтинга (объект и метод см. выше),

История и репутация консалтинговой компании на рынке,

Имена конкретных консультантов и их репутация,

Опыт работы консультантов с аналогичными проектами.

Помните, профессиональных консультантов гораздо больше, чем полезных именно для вашей компании. Успешный опыт реализации в одной компании не гарантирует успешной реализации в другой компании. Вам нужно найти именно «ваших консультантов». Эффективный консалтинг не бывает односторонним. Залог успех консалтинга – во взаимной плодотворной работе консультантов и представителей компании заказчика.

4. Переговоры с консультантами – цель – найти «ваших консультантов».

Какие правила поиска и ведения переговоров являются обязательными:

1) «доверие» - консультанты должны вызывать внутреннее чувство доверия, вам должно быть приятно и легко с ними общаться. В процессе работы над проектом всегда будут возникать те или иные трудности, вы должны убедиться, что консультанты готовы вести переговоры, слушать заказчика, а не только диктовать свои условия. Возможно, к вам на переговоры приедет только менеджер по работе с клиентами, обязательно проведите встречу с предполагаемым менеджером проекта, не видя менеджера проекта, никогда не принимайте решение о работе с данной консалтинговой компанией.

2) «понимание» - второе правило очень простое, но почему-то именно оно часто забывается потенциальными заказчиками. На решения каждого человека всегда влияют разные установки, в том числе мода, известность, авторитетное мнение и пр. Постарайтесь на встрече посмотреть на консультантов с точки зрения здравого смысла. Вы должны не только слышать, но и понимать все, что они говорят, не покупайтесь на красивые слова и умные термины, мудреные названия технологий и непроизносимые аббревиатуры. Если вам что-то непонятно – спрашивайте, задавайте вопросы, «ваши консультанты» должны уметь переводить любые сложные проблемы на язык заказчика, если сейчас вы что-то не поймете, то рискуете купить кота в мешке. Консультанты должны объяснить вам возможности и ограничения (!) предлагаемых технологий, объяснить способы и методы работы на проекте, с определенной долей допуска спрогнозировать срок выполнения проекта, спрогнозировать возможные трудности внедрения. И самое главное, общение должно быть двусторонним, консультанты не только рассказывают о том, какие они замечательные и профессиональные, но и задают вопросы вам - о решаемой проблеме, о компании, об уже предпринятых способах решения, о причинах выбора той или иной технологии - дабы убедиться в правильности выбранного вами способа решения возникшей проблемы, для планирования собственных ресурсов на проекте и учета особенностей заказчика. Чем меньше у вас требуют информации, тем больше риск, что проданное платье может оказаться не того размера или не того фасона.

3) «экспресс-проверка компетентности» - постарайтесь подготовить для встречи вопросы консультантам о том, как бы они видели решение какой-то конкретной задачи (общей или локальной) из соответствующей их компетентности области управления. Оцените логичность хода рассуждений, степень креативности предложенных решений, полноту анализа заявленной проблемы. Вас должен насторожить отказ от продуцирования любых решений вне оплаченного договора, особенно если вы ведете переговоры с представителями консалтинга решений. С другой стороны проверьте, не одно ли то же решение предлагается в разных ситуациях – от всех болезней нам полезней … Консультанты должны убедить вас в их профессиональной компетентности на живых примерах, а не только ссылками на предыдущий опыт и имидж своей компании.

5. Если консультанты прошли предварительный отбор, вызвали у вас доверие, понимание и выдержали проверку компетентности, можно проанализировать представленное ими предложение по решению управленческой задачи, где обязательно должны быть указаны задача, сроки, подробно описан вид получаемых результатов, указана степень задействования внутреннего ресурса компании (интервьюирование, работа с документами и т.п.) и, конечно, бюджет. В случае «долгоиграющих» проектов должны быть указаны некие этапы и промежуточные результаты. Обязательно необходимо проработать с консультантами схему оперативного взаимодействия, механизм решения текущих проблем, определить возможного руководителя проекта от компании, который будет осуществлять основное взаимодействие с консультантами, установить способ передачи полученных результатов. Также важно определить на данном этапе схему работы с консультантами на этапе внедрения, механизмы взаимодействия в случае возникновения проблем при внедрении, способы постпроектной поддержки.

Теперь вы имеете на руках обоснованные варианты решения управленческой задачи силами консалтинга и собственной команды – выбор за вами. Безусловно, в управленческих решениях не бывает стопроцентной уверенности и стопроцентной информированности, однако, вспомним одну из классификаций стилей принятия решений: если для принятия управленческого решения вы собираете 50 % информации, необходимой для принятия решения – ваш стиль управления – «игра», а ваше управленческое решение – это угаданная случайность, если вам необходима 100 % информация – ваш стиль управления – «перестраховка» – вы допускаете неоправданный перерасход ресурсов, если вам достаточно 75 % информации, ваш стиль – эффективный менеджмент – у вас есть шанс проявить управленческую интуицию и принять грамотное решение.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009


Сущность понятия "консалтинг". Консалтинговая деятельность, как предоставление профессиональных услуг компаниям и как личностное консультирование отдельных людей. Становление рынка консультирования в России. Ведущие компании по оказанию такого рода услуг.

курсовая работа , добавлен 14.03.2011


Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014


Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011


Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.

курсовая работа , добавлен 05.11.2013


Описание профессиональной компетенции консультанта. Дополнительная информация о технической компетенции. Стратегия консультирования. Стратегия в консультировании - это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

контрольная работа , добавлен 23.04.2007

Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи

Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.

Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.

Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.

На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.

Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.

Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.

Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.

Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.

Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».

Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.

По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».

Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?

Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).

Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.

1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.

Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:

• принципов менеджмента качества;
• инструментов и методов постоянного улучшения;
• соответствующих статистических методов;
• методологий и методов аудитирования;
• принципов экономики качества;
• методов командной работы;
• методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
• методологии развертывания политики;
• методов составления карты процесса;
• методов решения проблемы;
• методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
• методов «мозгового штурма».

Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.

2. Знания и навыки, специфические для организации.

Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):

• опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
• опыт в сфере менеджмента;
• опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
• опыт аудитирования СМК;
• опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
• Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.

Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.

Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.

Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.

По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.

Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:

• область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
• перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
• стоимость каждого этапа и условия оплаты;
• взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
• обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
• механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
• взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
• механизм внесения изменений в договор.

Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.