Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
Недостатки:
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
Недостатки:
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
Недостатки:
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
Недостатки:
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
Недостатки:
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
Недостатки:
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
Недостатки:
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.
Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.
Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:
Специализация работ;
Департаментизация;
Определение полномочий;
Размер контрольных функций;
Методы координации.
С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.
Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.
После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.
Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру.
При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.
Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.
В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления
Д- директор ; ФН - функциональные начальники ; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор
; ФН - функциональный начальники
; ФП - функциональные
подразделения
; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Централизованный вид управления предполагает реализацию всех процессов управления объектами в едином центральном органе управления. Этот орган собирает информацию о состоянии всех объектов управления, осуществляет ее обработку и каждому объекту управления выдает свою собственную управляющую команду (рис. 7.1).Управляющий орган воздействует на объект управления посредством выдачи команд.
Эту информацию называют распорядительной. Поскольку органу управления не безразлично поведение объекта управления, всегда присутствует обратная связь - это осведомительная информация. Она сообщает органу управления о состоянии объекта управления.
Достоинства такой структуры:
Создается принципиальная возможность реализации глобально-оптимального управления системой в целом, поскольку каждое управляющее воздействие вырабатывается на основе всей информации о системе;
Достаточно просто реализуются процессы информационного взаимодействия;
Исключается необходимость в пересылках промежуточных результатов процессов управления;
Достаточно легко осуществляется корректировка оперативно изменяющихся данных;
Возникает возможность достижения максимальной эксплуатационной эффективности при минимальной избыточности технических средств.
С системотехнической точки зрения основными недостатками структуры с централизованным управлением являются:
Необходимость для органа управления собирать, запоминать и обрабатывать чрезвычайно большие объемы информации;
Необходимость наличия запоминающих устройств очень большого объема;
Необходимость использования вычислительных средств очень высокой производительности;
Чрезвычайно высокие требования по надежности ко всем элементам технического обеспечения и ко всем элементам программного обеспечения, потому что выход из строя любого элемента приводит к выходу из строя всей системы;
Высокая суммарная протяженность и перегруженность каналов связи при наличии территориально разнесенных объектов управления.
Децентрализованное управление предполагает распределение функций управления по отдельным элементам сложной системы (рис 7.3).
Построение системы с такой структурой возможно только в случае независимости объектов управления по материальным, энергетическим, информационным и иным ресурсам. Для выработки управляющего воздействия на каждый объект необходима информация только о состоянии этого объекта и безразлична информация о состоянии других объектов. Фактически децентрализованная структура представляет собой совокупность нескольких независимых систем, каждая из которых обладает своей информационной, алгоритмической, технической и прочими базами. Децентрализованное управление свободно от многих недостатков чисто централизованного управления. Однако по сравнению с централизованным у децентрализованного управления имеются очевидные недостатки :
Возможная разность управления при одинаковых объектах управления;
Высокая стоимость системы управления;
Сокращение перерабатываемой информации может привести к снижению качества управления.
Поэтому в сложных системах управления, как правило, относится к промежуточному типу, когда степень централизации находится между двумя крайними случаями чисто централизованного и децентрализованного управления.
Организационная структура управления предприятием.
Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Рисунок 3 - Схема организационной структуры управления гостиницей по отделам
Для начала стоит сказать, что была выбрана дивизионная организация структуры управления. Выбор пал именно на неё, потому что она подразумевает чёткое распределение обязанностей между отделами и их подразделениями. То есть, каждая составляющая иерархии будет выполнять свою определённую функцию, не занимаясь делами других составляющих. Есть ещё несколько преимуществ такой организации структуры организации управления:
Так как разрабатываемая гостиница будет рассчитана на 50 номеров, то такая организация лучше всего подходит для гостиницы с большим номерным фондом.
Такая организация будет обеспечивать большую гибкость и более быструю реакцию на экономические изменения, влияющие на деятельность будущей гостиницы.
Благодаря этой организации будут формироваться тесные связи между гостиницей и клиентами.
Теперь переходим к рассмотрению каждой составляющей структуры гостиницы.
Финансовый отдел.
Отдел службы приема и размещения.
Отдел кадров.
Маркетинговый отдел.
Отдел безопасности и обеспечения.
Ресторан.
Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлена, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
Рисунок 4 - Схема должностного состава гостиницы «Queen»
Каждый из сотрудников гостиницы должен выполнять свои задачи и обязанности для слаженного функционирования предприятия. В противном случае могут возникнуть сбои в процессе производства и оказания услуг, что приведет к краху системы.
Генеральный директор гостиничного предприятия
Основные функции. Обеспечение руководства всеми сторонами хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в соответствии с установленным стандартом в рамках направлений, определяемых финансовым и производственным планом.
Начальник отдела маркетинга.
Основные функции. Планирование, руководство и контроль подготовки, расширения и реализации программ маркетинга с целью осуществления продажи гостиничных номеров и услуг при получении максимального уровня доходов и прибылей. Руководит и контролирует деятельность высококвалифицированного персонала и работников отдела маркетинга, организацию и обслуживание конференций, групповых встреч и банкетов. Обязанности:
Осуществляет контроль непосредственно над:
Под контролем непосредственно Генерального директора.
Ответственность.
Заведующий службой предварительных заказов мест в гостинице
Основные функции. Способствовать максимальному росту доходов гостиничного предприятия посредством контроля за ведением книги регистрации и учета номерного фонда и за системой предварительного заказа мест в гостинице. Выполняемая работа:
I. Производственная.
Осуществляет контроль непосредственно за деятельностью сотрудников службы портье по предварительному заказу мест в гостинице.
Под контролем со стороны управляющего службой портье.
Ответственность и полномочия. Ответственен за максимальный рост доходов гостиничного предприятия посредством контроля и учета данных для гостиницы. Соответствующего использования технических средств службы предварительных заказов, проявляет личную заинтересованность в развитии нормальных отношении с заказывающими организациями.
Регистратор.
Основные функции. Прием, размещение и регистрация заезжающих гостей, быть в распоряжении службы портье, оформлять выезд гостей и выполнять разную административную работу в связи с упомянутыми функциями. Предоставлять номера гостиницы в целях максимального использования средней тарифной ставки оплаты за проживание. Неуклонно стремиться к обеспечению высокого уровня обслуживания гостей.
Выполняемая работа.
Под контролем со стороны непосредственно старшего по смене, управляющего службой портье, старшего дежурного администратора.
Ответственность и полномочия. Несет ответственность за корректное отношение к гостям, тесные деловые контакты с другими службами гостиницы, точное исполнение административных функций и обеспечение высокого уровня личного обслуживания гостей.
Обязанности сотрудника отдела кадров.
Разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.
Анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.
Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.
Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестовании.
Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.
Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Организационная структура - это совокупность органов управления организации, определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности во взаимосвязи и взаимной подчиненности, что необходимо для достижения целей организации.
Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, поскольку она позволяет:
· понять работникам, что и как они должны делать, а также понять руководителям каждого подразделения как их работа сочетается с работой других подразделений;
· правильно распределять и направлять усилия сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять их права и ответственность;
· достигать своих целей с высокой эффективностью;
· удовлетворять потребности клиентов;
· эффективно взаимодействовать с внешней средой.
Рассмотрим основные виды организационных структур и впоследствии выберем ту, которая в полной мере отразит возможность разработки нового продукта для «ПНК «Красная нить».
Функциональная структура - структура, при которой элементы организации имеют четкую функциональную задачу и обязанности, соответствующие направлениям деятельности организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования, закупки и др.).
Линейная структура - структура, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности звеньев сверху до низу.
Линейно - функциональная структура - структура, которая формируется по продуктовому или территориальному признакам, состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Дивизиональная структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Продуктовая структура - структура, при которой центральному офису организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с хозяйственной самостоятельностью.
Матричная структура - характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Данная структура относятся к проектным структурам управления. Для нее характерно управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях ограничения по затратам, срокам и качеству работ.
Таким образом, рассмотрев все организационные структуры, приходим к заключению, что для наиболее успешной разработки нового продукта «ПНК «Красная нить» необходима линейно - функциональная структура.
Выбор именно этой организационной структуры связан с рядом ее преимуществ перед остальными представленными структурами. Среди этих явных преимуществ можно выделить такие как:
· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, вышестоящих руководителей нижестоящим;
· обеспечение выполнения специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;
· единство и четкость распорядительства;
· быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
· оперативное принятие и выполнение решений;
· обеспечение экономии на управленческих расходах;
Таким образом, выделив вышепредставленные преимущества линейно- функциональной структуры, можно констатировать, что именно благодаря такому выбору « ПНК « Красная нить» будет способен разрабатывать и успешно реализовывать новый товар.
При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.
Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.
Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.
Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.
Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.
Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.
Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.
Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:
Специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.
С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.
Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.
Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.
После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.
Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.
Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.
На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.
При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.
Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.
В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.
На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.
Другой пример - организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.
Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.
Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.
Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.
Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.
Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным
До передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.
Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответственно).
Рис. 1.4. Организационная схема крупного отеля в Лондоне цепи "Траст Хаус Форте Отелс" (882 номера, 350 человек персонала)
Рис.1.5. Организационная схема отеля среднего размера
На второй диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.
Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.
Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.
Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.
Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).
Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого
Сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.
Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.
Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.
Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.
Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под его контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с кассиром (ночным аудитором) службы размещения отслеживает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков работает с бухгалтерией и передает ей все доходы, полученные по счетам за питание и напитки. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.
В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.
О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих главах.
Преимущество и недостатки функциональной организации в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном руководстве на высшем уровне организационной иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).
В заключение о благоприятной роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь совещательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости проведения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить доверительные отношения между членами высшего руководства.
На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организационной структуры. Структура комитетов, где представляются обязанности каждой группы, и даты собраний утверждаются генеральным директором. В крупном отеле, например, за рубежом в год проходят около 250-300 запланированных собраний с участием генерального директора.
Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.