Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации	Характеристика
Фиксированный оклад	Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)	Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж	Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

	Характеристика	Мотивация
Администратор (SJ)	Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.	признание заслуг в виде званий и титулов; рост по карьерной лестнице; материальные поощрения
Пожарник	Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.	публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег; свободный график работы; особое положение (любимчики); возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)	Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него - сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.	поощрение его новых идей; признание высокого профессионализма; просьба высказать свое экспертное мнение; роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)	Главная ценность - отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.	хорошие отношения в коллективе; частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития; публичная похвала; одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Эта статья для тех, кто продолжает рассчитывать заработную плату сотрудников в розничном магазине как оклад+проценты.

А также тем, кто желает посмотреть на опыт других организаций, которым поделюсь в этой статье.

Одно дело, если в торговой точке работает один, максимум два менеджера-консультанта. Но даже и в этом случае, необходимо мотивировать увеличение среднего чека, увеличение позиций в чеке и так далее.

Раньше мотивация розничных продавцов в нашей сети была примерно такая, что независимо от личных продаж, вознаграждение было от общего объема точки. Но в этом случае наблюдалась периодически такая картина, что покупатель встречал неохотное обслуживание . И при входе в магазин ленивые менеджеры прятались от покупателей. Эта картина нас вкорне не устраивала. Тогда мы ввели личные продажи. Наверное, по такому примеру мотивируют продавцов в розничной сети многие организации. Картина стала менять в лучшую сторону, теперь люди желающие зарабатывать имели эту возможность. И не тащили на себе зарплаты для других.

Но нам стало этого мало и мы опять решились на нововведение. По всей фирме, кроме отдела оптовых продаж (здесь мы запустили мотивирующую игру) мы ввели бальную систему . Не обошла стороной эта система и мотивацию продавцов в сети на рознице, пример которой сейчас расскажу.

Стоимость одного бал рассчитывается исходя из ваших продаж, сезонности, выполнения планы и так далее. В такой величине как «стоимость бала» участвуют все – это их коллективная ответственность и коллективная обязанность. А вот уже у кого сколько балов – это заслуга каждого. Мы начисляем балы за:

• за каждую позицию в чеке – это бал;
• за объем продаж – за каждые 1000 р. в чеке – бал;
• дополнительный бонус в 50 балов за максимальные продажи, рассчитывается еженедельно;
• дополнительный бонус за максимальный средний чек – 50 балов, рассчитывается еженедельно;
• дополнительное премирование или депремирование – в рублях на усмотрение руководителя.

И самое главное в этой системе, да и как показывают примеры, при мотивации продавцов в сети рознице, сделать прозрачную и понятную схему расчёта.

Наши продавцы чуть ли не онлайн отслеживают свою зарплату, за что и сколько они заработали. Мы настроили отчеты в торговой программе.

На приведенных примерах мы убедились, что разные люди реагируют на разные мотиваторы. Здесь собраны конкретные практические подсказки менеджерам, которые предлагались в каждой главе.

Примените их там, где это имеет смысл, и они заработают Вам на пользу.

Мотивация с помощью иерархии потребностей
1. Мотиваторы напрямую зависят от того, в чем, по мнению, сотрудника, он нуждается.
2. Менеджер может разглядеть эти потребности, слушая и наблюдая.
3. Потребности сотрудников структурированы: потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как приступить к потребностям высокого уровня.
4. Потребности менеджера могут в корне отличаться от потребностей сотрудника.

Мотивация ожиданий
1. Сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения целей, если они думают, что цели достижимы.
2. Старание ослабевает, когда достижение цели представляется неминуемым.
3. Для наибольшей мотивации сотрудники должны оценивать награды, которые они получат.

Мотивация справедливостью
1. Менеджером надо знать, какую работу, звания и зарплату сотрудники, похоже, используют для проведения сравнения.
2. Менеджеры должны структурировать организацию так, чтобы предотвратить непродуктивное сравнение.
3. Менеджеры могут контролировать поток информации, чтобы повлиять на сравнение.
4. Менеджеры могут использовать эффект от предвкушения награды для уменьшения влияния неизбежного сравнения.

Мотивация удовлетворением от работы

1. Менеджеры должны остерегаться эффекта Hawthorne: группы сотрудников, выделенные для какого-то особого рассмотрения, реагируют временным возрастанием продуктивности.
2. Плохие условия работы могут ограничивать возможности работника.
3. Улучшение плохих условий не создает автоматически доставляющего удовольствия и мотивирующего климата.
4. Менеджеры не должны навязывать сотрудникам свои мотивационные приоритеты.

Мотивация на основе предположений менеджеров
1. Менеджеры должны спрашивать у сотрудников, что они думают о деловых проблемах.
2. Менеджеры должны вдохновлять дискуссии и оценки.
3. Менеджеры должны приветствовать гипотетические оценки и догадки.
4. Сотрудников нужно благодарить и доверять им.
5. Сотрудники должны быть вовлечены в оценивание своей работы.

Мотивация с помощью отношения группы
1. Менеджеры должны прислушиваться к слухам, блуждающим в компании, чтобы понять мысли и чувства сотрудников.
2. Менеджеры должны немедленно противодействовать ложным слухам и неверной информации.
3. Менеджеры должны структурировать свою организацию так, чтобы предотвращать неблагоприятные сильные группировки.

Мотивация с помощью восприятия себя
1. Менеджеры должны относиться к сотрудникам как к людям, у которых все хорошо.
2. Давая оценку, менеджеры должны фокусироваться на действиях, а не личностях.
3. Менеджеры должны делать ударение на возможностях профессионального роста сотрудников, и планировать его.
4. Менеджеры не должны очень сильно контролировать сотрудников, и должны продвигать командное сознание.
5. Менеджеры должны справедливо хвалить и вознаграждать сотрудников.
6. Менеджеры должны уметь прощать и забывать, если дело того требует.

Мотивация с помощью управления по целям
1. Менеджеры должны выделять время на обсуждение с сотрудниками контекста и значения рабочих целей.
2. Менеджеры должны оговаривать конкретного сотрудника исходя из его навыков, опыта и интересов.
3. Менеджеры должны привязывать оценку результатов к целям, согласованным с сотрудником.
4. Менеджеры должны распределять награды справедливо, в соответствии с выполненными целями.

Мотивация с помощью социального взаимодействия
1.

Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

Менеджеры могут использовать рациональность и логику Взрослого, чтобы убедить сотрудника с доминирующей родительской составляющей личности в том, что стоит рисковать и мыслить творчески.
2. Сотрудникам с доминирующей взрослой компонентой, которые потеряли интерес к творческой работе, менеджеры могут помочь соответствующим образом выражать чувства на работе.
3. Менеджеры могут влиять на действия сотрудника с доминирующей компонентой Ребенка, показывая ему результат его действий.

Мотивация и Психологические Игры
1. Менеджеры могут распознать «игроков», заметив повторяющиеся действия и проигрышный сценарий.
2. Менеджеры должны убирать «игроков» с решающих для успеха компании позиций.
3. С помощью внимания, распознавания и понимания менеджеры могут мотивировать «игроков» к более продуктивному поведению.

Материал предоставлен «Лабораторией Радмило Лукича».

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада :

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д.

Как мотивировать продавцов в рознице?

Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В : «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома : «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках : «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков : «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир : «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики» . Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Мотивация торгового персонала в магазине

Качество труда персонала сказывается на эффективности работы магазина и его прибыли. Для поддержания уровня сервиса необходимо часто поощрять своих сотрудников. Мотивация торгового персонала подразумевает создание у трудящегося желания работать эффективно и проявлять заинтересованность в результатах своего труда. Это должно быть осознанное человеком стремление к действию, направленному на решение поставленных перед ним задач. Персонал проявляет личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и выполняет работу с большим энтузиазмом. Различают внутренние и внешние факторы мотивации, к первым можно отнести самореализацию, любопытство и самоутверждение, ко вторым – одобрение и поощрение от друзей, коллег и начальства. В то же время все внешние факторы проходят через внутреннее восприятие работника. На каждую задачу он смотрит с позиции своей выгоды и возможности обеспечения своих потребностей. Даже в небольшом коллективе побуждение персонала довольно сложный процесс. В одних магазинах идут путем мотивации работников, в других стимулируют.

Стимулирование сотрудников

В переводе с латинского «стимул» («stimulus») означает палка, так называли палку, которой погоняли ослов. Руководство магазинов часто премиями, бонусами и надбавками стимулирует своих работников трудиться эффективно. Положительный имидж магазина, вежливое обслуживание и помощь клиенту – гарантия того, что покупатель придет к вам снова. И если вы показываете пример такого вежливого отношения к людям, вы мотивируете своих работников качественно обслуживать клиентов. Благодаря отличному сервису растет выручка магазина.

Но стимулирование без мотивации может не иметь эффекта. Люди должны почувствовать себя нужными на рабочем месте. Материальные стимулы (бонусы и премии) могут стать единственной причиной, по которой человек работает в данной команде, а для мотивированного трудящегося не столь важна премия, как важно чувство причастности к общему делу.

Мотивация торгового персонала магазина требует тонкого подхода. Специалисты по продажам часто нуждаются в сильной мотивации, такой как удовлетворение своих амбиций, и в то же время ценят свободу и независимость в работе. Но, когда трудящиеся конкурируют, часто страдает командный дух и единство коллектива.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Каждый ваш работник уникален, для мотивации каждого нужен свой метод . Например, один человек может жаждать признания со стороны высших руководителей в организации, в то время как другой может предпочесть дополнительный выходной день, чтобы провести время со своей семьей. Поэтому вы, как руководитель должны обратить внимание на личность каждого, и выяснить, что они ценят.

К числу возможных мотиваторов можно отнести:

• бонусы и премии;
• оплаченное нерабочее время;
• повышение квалификации или развитие карьеры;
• обучение и выдача сертификата;
• членство в престижном бизнес-проекте;
• мелкие подарки.

Создание конкуренции

Воспользуйтесь естественной конкурентоспособностью участников вашей команды, и поощряйте здоровую конкуренцию как способ сделать работу увлекательным занятием и поднятия боевого духа. Соревнования помогают повысить эффективность продаж. Для ознакомления коллектива с результатами конкуренции создайте доску почета, где можно вывешивать новостные материалы о достижениях ваших сотрудников. Особенно отличившимся давайте призы или вознаграждения. Проявляйте творческий подход к поощрению сотрудников.

Члены вашей команды должны конкурировать друг с другом, но сохранять добрые отношения . Здоровые отношения дают массу преимуществ и повышают производительность труда, дают возможность сосредоточиться на возможностях. Для того чтобы построить прочные связи и создать возможность для общения членов коллектива, стоит устраивать корпоративные встречи и отдых в нерабочее время.

Признание достижений

Одним из лучших способов мотивации участников команды продаж является постоянное признание их достижений. Хвалить и ставить в пример нетрудно. Признание является мощным мотиватором, особенно если оно исходит от коллег. Чтобы обеспечить успех команды, нужно поощрять всех ее членов. Попросите ваших сотрудников отмечать успехи и достижения коллег, это положительно скажется на атмосфере в коллективе и укрепит отношения между его участниками.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают.

Мотивация продавцов розничных торговых точек

В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

• поддержка дружного коллектива;
• чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
• возможность получения высокого социального положения;
• возможность достичь благополучия без рисков;
• преодоление страха быть ненужным и забытым.

Многие предприниматели проводят ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные конкурсы. Для многих сотрудников – это возможность продвинуться по карьерной лестнице. Кроме этого, победители могут получить большую премию, путевку, оплачиваемый отгул и так далее. Особенно мотивирующим фактором является коллективный бонус за достижения магазина.

• за отработанное время;
• размер выручки;
• количество проданного товара;
• рационализаторские предложения;
• активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

• обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
• есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
• дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
• приятная атмосфера для работы;
• предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов ~ Избранные статьи о карьере

Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области. Главная » Информация » Статьи о работе и карьере. Нематериальная мотивация продавцов розничного магазина Все об успешном трудоустройстве и продвижении 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж. Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход. Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности. Вывод: не делайте так. Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения. Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании - рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое. Вывод: плати за то, что хочешь получить. Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию - это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась - считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации. Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик. Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников. Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так: Если процент выполнения плана больше 150%, то процент от KPI (маржа, выручка) - 2%; Если больше 120%, то 1,5%; Если от 100 до 120%, то 1%; Если от 80 до 100%, то 0,8%; Если до 80%, то 0%. При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы - это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании. Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели. Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах. Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять. Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения. По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков - нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов - значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников. Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов. Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж 1. Определяем цели и показатели Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее - с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат. Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели Планы Действия Эффективность. 2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей (картинка 1) Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность. Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей: Валовая прибыль. Конверсия «звонок-заказ». Приоритетная группа товаров. Соблюдение скрипта продаж. NPS клиентской базы. 3. Определяем размер и структуру дохода Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью - пропорция 40/60. 4. Разрабатываем форму расчета мотивации (картинка 2) С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье. Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло - не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании. Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж. Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара. И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту. Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация - включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями. Важно помнить, что система мотивации - не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:

• интерес;
• карьерный рост;
• возможность общения;
• получение опыта;
• деньги.

Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, - добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:

• могут проанализировать, что именно необходимо делать и как себя вести, чтобы постоянно иметь возможность зарабатывать процент от объема реализованного товара;
• знают свой товар и умеют выгодно сравнивать его с продукцией конкурентов; владеют ; понимают, когда и к какому покупателю следует подойти;
• умеют гасить негативные эмоции посетителей магазина; знают правила выкладки и соблюдают их;
• понимают, как внешний вид продавца влияет на продажи, и стараются выглядеть наилучшим образом;
• излучают доброжелательность и умеют разруливать конфликтные ситуации.

Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине - именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы - истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

• внедрять систему обучения;
• создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
• разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
• придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, - ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже - в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями - это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, план можно строить:

• общий - на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный - на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) - то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата - тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, - собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ - ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу - просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? - Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

• в магазине нет проблем с дисциплиной;
• на работу все приходят вовремя;
• работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга - главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату - почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска - 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие - час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине - работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю - что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена - около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ

Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.

Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».

Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте - от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.

Например: билеты в кино на 2 персоны - 500 баллов, телевизор - 100 000 баллов.

Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.

За каждую хорошую продажу - +10 баллов.

За выполненный план в день - +50 баллов.

За грубость покупателю - −100 баллов.

За опоздания - −30 баллов.

За вовремя открытый магазин - +40 баллов.

Обслужили неадекватного клиента - +30 баллов.

Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.

Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа - продавец, выполнение плана, грубость - старший продавец или заведующая и т. д.).

Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?

Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.

Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:

проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
• Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
• За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев

–

Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва