Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

1.1 Типы конфликтов

1.2 Функции конфликтов

1.3 Причины конфликтов

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

2.2 Стили разрешения конфликтов

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

3.2 Межличностный конфликт

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда темп жизни становится только быстрее, эмоциональное давление на человека нарастает все сильнее и сильнее. В таких условиях все чаще встречаются ситуации, когда конфликта практически не избежать. Тогда в дело вступает наука конфликтология. Она позволяет управлять конфликтом, извлекая из него пользу.

Проблема управления конфликтом является актуальной с момента зарождения человечества. Ссоры, распри, противоречия и раздоры были всегда, так, Конфуций - древнекитайский философ еще в 6 в. до нашей эры в своих философских трактатах утверждал, что конфликты порождаются неравенством, несхожестью людей и их пороками.

В одно время с Конфуцием попытки рационального осмысления конфликта были предприняты античными философами древней Греции - Гераклитом, Эпикуром (5-6 вв. до н.э.). Гераклит, например, считал, что в мире все рождается через вражду и распри, и конфликты являются важнейшим и непременным условием общественной жизни. Эпикур, разделяя эту точку зрения, вместе с тем, считал, что рано или поздно люди, устав от войн и распрей, придут к осознанию необходимости жить в мире и согласии. конфликт межличностный управление

Карл Маркс и Фридрих Энгельс, впоследствии в Владимир Ленин, рассматривают конфликт как возможное и неизбежное социальное явление. Следует подчеркнуть, что на этом этапе особое внимание конфликту как социальной проблеме уделяют основоположники социологии. В рамках социологии осуществляется переход от общих философских рассуждений о конфликте к теоретическим построениям на основе обобщения фактических данных, полученных с помощью научных методов. Именно в это время были заложены основы общетеоретической базы конфликтологии, методологические подходы к анализу конфликта и его управлению как социальному явлению.

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

1. О ПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, сплочению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

1.1 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать -- как несовместимые.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным (Линейный персонал- это основная рабочая сила предприятия, находящаяся на самых начальных ее позициях. Также- это самая многочисленная часть всего работающего персонала. Найти персонал на линейные вакансии достаточно сложно, в связи с постоянной текучкой и низкой квалификацией.) и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

1.2 Функции конфликтов

Позитивные функции:

1. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

2. Получение новой информации по оппоненту

3. Сплочение коллектива организаций при противоборстве с внешним врагом

4. Стимулирование к изменениям и развитию

5. Снятие синдрома покорности у подчинённых

6. Диагностика возможностей оппонентов

Негативные функции;

1. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

3. Представление о побежденных группах как о врагах

4. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

5. После завершения конфликта- уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

6. Сложное восстановление деловых отношений коллектива (шлейф конфликта)

Для того чтобы управлять конфликтами нужно знать причины их возникновения, какими они бывают и как можно их устранить.

1.3 Причины конфликтов

Основными причинами конфликта являются:

Распределение ресурсов.

Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Разъяснения требования к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные цели.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу конфликт можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управление конфликтной ситуацией, так как подчиненны прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинятся.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждения.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

2.2 Стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностный стилей разрешения конфликтов:

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. «Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

Управление -- конфликтами - это сложный процесс, который включает следующие виды деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды деятельности в процессе управления конфликтом

Первый вид деятельности - это прогнозирование конфликтов--один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов. Так же необходимо задумываться и о недопущении его возникновения вообще, так как конфликт имеет разрушительное влияние на элементы общественный системы, поэтому достаточно важным этапов управления конфликтом является его предупреждение.

Второй вид деятельности - предупреждение и стимулирование конфликтов

Предупреждение конфликтов -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликтов предполагает его прогнозирование. Ряд авторов считает, что прогноз -- это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов. Но прогнозирование конфликта -- это лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов -- оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенное их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных -- постоянным, текущих -- перспективным. Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов. Наконец, целесообразна тактика разведения противоречивых интересов.

Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для общества.

Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать, поэтому этап регулирования конфликта является неотъемлемой частью управления конфликтом.

Третий вид деятельности - это регулирование конфликтов

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение. Регулирование конфликтов представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта -- это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

Процесс регулирования конфликтов как процесс управления им имеет свои этапы. Более наглядно в них можно разобраться на приведенном ниже рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы регулирования конфликта

Из схемы видно, что существует 4 этапа регулирования конфликтов, каждый из них немаловажен, поэтому необходимо подробно рассмотреть сущность всех.

1. Теоретический этап -- только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликтов, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

2. Следующий этап регулирования конфликтов -- это их легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их.

3. Важной ступенью управления конфликтами, их урегулированием является действие по структурированию конфликтующих групп Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

4. Решению задачи урегулирования конфликтов может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликтов в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса

Четвёртый вид деятельности - разрешение конфликтов

Разрешение конфликтов-- заключительный их этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта.

Различаются полное и неполное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

Склад организации расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Работники в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие магазинов недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.

Руководство стоит на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для магазинов. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на магазины, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.

Руководство организации не использовало какого-либо метода разрешения этого конфликта, хотя здесь необходим был комплекс методов. Во-первых, система вознаграждений за работу в условиях вредных для здоровья людей до переезда в новое помещение. Во-вторых, метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы хотя бы снять очень напряженную обстановку. В-третьих, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.

3.2 Межличностный конфликт

Следующая конфликтная ситуация возникла между заведующей магазина и начальником хозяйственного отдела. Магазин находится в том же здании, где расположен склад. На складе возникла необходимость провести вентиляцию, которую можно по техническим причинам провести только через магазин. Начальник технического отдела так и сделал, но не провел никакого обсуждения по этому поводу с заведующей магазина, обосновывая это тем, что раньше вентиляция была и никакого вреда магазину это не принесет. Вентиляция была установлена и через 15 минут ее работы заведующая магазином отключила ее, заявив, что не даст ей пользоваться, т.к. в магазине становится холодно. Между заведующей магазином и начальником хозяйственного отдела произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник хозяйственного отдела довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация межличностного конфликта зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что двое рассерженных людей с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, вентиляция, нужная для работников склада, не включалась, а средства, потраченные на нее, были немалыми. Ситуацию спасла заведующая склада. Она поговорила с заведующей магазина, объяснила, что вентиляция необходима, согласилась с тем, что вопрос о вентиляции необходимо было согласовать с заведующей магазина и в итоге обе нашли выход из положения. Решено было включать вентиляцию в ночное время и до начала работы аптеки, а также с перерывами в течение дня, чего было вполне достаточно. Итак, заведующая складом применила метод сглаживания и компромисса и это решило конфликт.

3.3 Конфликт между личностью и группой

Отдел защиты информации в лице его начальника, Иванова Петра Михайловича, издал приказ, о том, что персонал обязан сменить свои пароли для входа в учетные записи на более сложные с использованием букв разных регистров, цифр и спецсимволов. Работники приняли данный приказ в штыки, мотивируя это тем, что они уже запомнили свои пароли, и смена паролей принесет им только неудобства. Между начальником отдела защиты информации и персоналом произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник отдела защиты информации довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация конфликта между личностью и группой зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что рассерженные люди с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. Ситуацию спас начальник службы безопасности. Он поговорил с персоналом, объяснил, что стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. В итоге персонал согласился с доводами начальника службы безопасности. Итак, начальника службы безопасности применил метод сглаживания это решило конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководителю обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Руководитель согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Н. А. Лобан. Конфликтология УМК - Минск.: Изд-во МИУ, 2008

2. Основы менеджмента: учебное пособие/Е.В. Пустынникова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011.

3. Зеркин Д.П. "Основы конфликтологии" Курс лекций. Феникс.ростов-на-Дону, 1998

4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хэдоури. Основы менеджмента. Издательство: Дело, 1997 г.

5. Конспект лекций: Управление конфликтами в организации. Электронный ресурс

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Природа конфликта, его типы, причины и последствия. Механизм управления конфликтами на предприятии. Способы предупреждения конфликтов, межличностные стили и структурные методы их разрешения. Совершенствования управления конфликтами в ЧП "bagratiON".

курсовая работа , добавлен 22.04.2010


Понятие конфликта как отсутствия согласия между двумя и более участниками, и его роль в организации, классификация и типы, пути разрешения. Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях, соотношение и отличительные особенности.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Природа конфликта. Типы конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины конфликта. Последствия: функциональные, дисфункциональные. Управление конфликтной ситуацией. Межличностные стили разрешения конфликта.

реферат , добавлен 20.09.2008


Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Типология и причины конфликтов в теории менеджмента. Основные этапы процесса конфликта, его функциональные и дисфункциональные последствия. Способы управления спорными ситуациями, методы их разрешения.

презентация , добавлен 01.03.2015


Природа и сущность конфликта, его причины, закономерности протекания. Участники и типы конфликтов. Структурные и межличностные способы управления ими. Примеры разрешения конфликтных ситуаций, возникающих между работниками фирмы в процессе их деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.04.2012


Понятие, сущность, роль и причины конфликтов, их типы и методы разрешения. Межличностные методы управления конфликтами. Функции управленцев и специалистов разного уровня в разрешении противоречий и конфликтов. Функции конфликта для трудового коллектива.

реферат , добавлен 25.09.2014


Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".

курсовая работа , добавлен 05.05.2011


Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 30.09.2012


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

В статье расскажем о четырех основных методах управления конфликтами и поделимся инструментами, которые помогут погасить противостояние. Бонус: примеры типичных конфликтных ситуаций и их практические решения.

Из статьи вы узнаете:

Эти инструменты помогут погасить конфликт в коллективе

Какие методы управления конфликтами используют в работе HR-ы

Конфликты бывают разных типов. Например, их классифицируют по числу участников, статусу конфликтующих, интенсивности эмоций, форме противостояния или окраске претензий.

Рецептов, как управлять конфликтами, еще больше, чем классификаций разногласий. Разобраться в многообразии техник, методик и приемов непросто. Но управлять конфликтами в коллективе - приоритетная задача HR-а.

Методами управления конфликтами являются:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры.

Внутриличностные методы управления конфликтами

Вы влияете на сознание и эмоции сотрудника, который вступил в конфликт. Другими словами, пытаетесь сначала «поговорить». Пример внутриличностного метода - техника «Вербализация чувств». Попросите каждого сотрудника сформулировать, какие эмоции у него вызывает конфликт. Спросите «Почему вы чувствуете именно это? ». Сотрудники выскажутся, выплеснут то, что пытались удержать в себе и после этого успокоятся.

Структурные методы управления конфликтами

Вы воздействуете на участников организационного конфликта. Причина такого противостояния - неправильная постановка задач, неверное распределение функций, несправедливая система мотивации и стимулирования. Отличный пример структурного метода - техника SMART .

SMART - метод точной постановки задач. Каждая буква этой аббревиатуры обозначает название критерия качества цели. S (specific) - конкретная, М (measurable) - измеримая, A (assignable) - неслучайная, необходимая компании в данный момент,. R (realistic) - достижимая, Т (time-related) - определенная по времени, с конкретными сроками и контрольными точками.

Преобразуйте конфликтную ситуацию в задачи, которые сформулируете по технике SMART:

• Убедитесь, что действия, которые предпримут сотрудники, чтобы устранить противостояние, выполнимы.
• Точно сформулируйте суть задачи.
• Укажите, в какие сроки конфликтующие должны предпринять конкретные шаги и устранить разногласия в принципе.
• Сформулируйте критерии, по которым оцените, что противостояния больше нет.
• Опишите оппонентам, какие преимущества они получат, если прекратят конфликты.

Какие формулировки использовать, когда вы ставите задачу по технике SMART, подсказали эксперты журнала «Директор по персоналу»

Межличностные методы управления конфликтами

Вы помогаете конфликтующим выбрать стиль взаимодействия, который поможет им свести к минимуму потери от противостояния. Метод основан . Согласно модели, человек в конфликте выбирает одну из 5 стратегий:

1. Уклонение.
2. Приспособление.
3. Конфронтация.
4. Компромисс.
5. Сотрудничество.

Определить, какую стратегию выберет тот или иной сотрудник в ситуации противостояния, поможет тест Томаса.

Тест Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» в «Системе Кадры»

Переговоры как метод управления конфликтами

Вы используете набор приемов, чтобы найти решение, которое устроит всех участников конфликта.

Пример метода переговоров Метод Даниэля Дэна «Решить конфликт за 4 шага» Шаг 1 . Назначьте время для переговоров. Тем самым вы подтвердите свое намерение не избегать конфликта, а прекратить его. Шаг 2 . Подготовьтесь. Ограничьте время - не более двух часов. Выберите место: спокойная обстановка, нейтральная территория, конфиденциальность. Шаг 3 . Обсудите проблему. Выразите оппоненту признательность: «Я рад, что вы согласились обсудить ситуацию. Уверен, мы найдем решение, которое устроит нас обоих». Сформулируйте ваше видение проблемы и пригласите оппонента к обсуждению. Шаг 4 . Заключите договор. Найдите компромиссное решение, которое примирит конфликтующие стороны. Задача HR-а на этом шаге - настроить оппонентов на поиск компромисса, на изменение отношений, которые сложились между ними. Чаще всего на этом этапе стороны уже найдут решение проблемы. Если нет, то психологически и эмоционально будут готовы к этому.

В каких ситуациях HR-у следует управлять конфликтом

Споры и разногласия между сотрудниками часто основаны на личной неприязни, низкой культуре одного из участников противостояния, зависти. В такие конфликты HR-у лучше не вмешиваться. Пусть коллеги разберутся в проблеме сами. Но если конфликт стал достоянием всего коллектива, HR-специалисту нужно его разрешить.

Участие HR-а чаще всего требуется в конфликтах:

• между структурными подразделениями компании;
• сотрудниками;
• подчиненным и руководителем;
• руководителем и подразделением.

Урегулировать противостояние, вспыхнувшее между коллегами, руководителем и подчиненным или между двумя руководителями поможет интерактивный «Усмиритель конфликтов» .

Интерактивный «Усмиритель конфликтов» Его разработали эксперты журнала «Директор по персоналу».

Три типичных конфликта на работе и варианты их решения

Рассмотрим три типичных конфликтных ситуации, которые могут возникнуть на рабочем месте. Это конфликт между сотрудниками, противостояние между руководителем и подчиненными, разногласия между двумя руководителями.

Ситуация 1. Конфликт между сотрудниками или группами сотрудников

В HR-службу влетела заплаканная сотрудница. Она держала в руках заявление об увольнении. С трудом удалось успокоить девушку и узнать, в чем дело. Оказалось, острая на язык коллега вывела ее из себя едким замечанием: «Что за платье на тебе? С рынка? И опять без макияжа! Поэтому и замуж все никак не выйдешь, а уже давно пора».

Вариант решения

Используйте методику В.А. Смехова. Чтобы решить конфликт между сотрудниками, привлеките руководителя - «значимого третьего». Важно, чтобы ему доверяли оба участника противостояния. Пусть управленец поочередно задает каждому подчиненному такие вопросы:

• Как вы вели себя в этой ситуации?
• Как вы хотели бы вести себя?
• Как вел себя ваш оппонент?
• Как он должен был вести себя в подобной ситуации?

Отвечая на вопросы, сотрудники поймут, где именно произошло недопонимание. Значит, смогут устранить его и ликвидировать противостояние.

Полезная памятка от экспертов журнала «Директор по персоналу», которая поможет вам общаться с коллегами-хамами

Ситуация 2. Конфликт между руководителем и подчиненным

Руководитель отдела продаж груб с подчиненным. Сотрудник регулярно жалуются менеджерам по персоналу на своего начальника.

Вариант решения

Примените технику диссоциации личности и роли. Разъясните руководителю и подчиненному, что в ситуации конфликта их роли отличаются от ролей на работе.

Сотруднику скажите: «У руководителя есть претензии к вам как к работнику, но не как к человеку». Если конфликт личностный, сформулируйте мысль по-другому: «У руководителя к вам есть личные претензии, но как работник вы его устраиваете». Ваша задача - отделить личное от профессионального.

Попросите каждую сторону проговорить фразу вслух. Существенная часть негатива уйдет. Каждый участник конфликта поймет, где искать причину проблемы и как ее устранить.

Кейсы, которые помогут определить конфликтность будущего сотрудника

Ситуация 3. Конфликт между двумя руководителями

В компании постоянно конфликтуют начальники двух отделов. Это мешает их сотрудникам работать.

Вариант решения

Используйте тактику поочередного выслушивания. Спросите конфликтующих: «Почему, по-вашему, возник конфликт? ». Дайте высказаться сначала одному участнику противостояния, затем другому. Требуйте, чтобы они отвечали по очереди, не перебивали друг друга. Каждый участник противостояния увидит, как на ситуацию смотрит его оппонент, и поймет, в чем недопонимание.

Управление конфликтами. Все люди конфликтуют. И это факт. Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.

Управление конфликтами в организации

Деятельность начальника либо любого иного субъекта управления конфликтным взаимодействием характеризуется непосредственной зависимостью от общей стратегии поведения, на которую он ориентирован.

Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.

Можно выделить три ключевых стратегии регулирования конфликтов: морально-правовая или нормативная, реалистическая и идеалистическая стратегии.

Целью первой стратегии является разрешение конфронтации, основанное морально-нравственных принципах или на административно-правовом базисе. Участники обращаются к законодательным и этическим нормам поведенческого реагирования, принятым в данном коллективе, организации, учреждении. Вероятность успешного разрешения противостояния непосредственно зависит от соблюдения всеми участвующими сторонами соответствующих стандартов поведения и обусловленных ими общих правил взаимодействия. Если один из участников конфронтации не соблюдает правил взаимодействия либо вообще отвергает их, то применяется убеждение или навязывание при помощи силы таких правил взаимодействия посредством угроз, санкций, являющихся легитимными.

Управление социальными конфликтами, базирующееся на этой стратегии, в целом ориентировано на мирное противостояние, которое происходит в соответствии с определенным правилами. При этом соблюдение норм и уважение этих правил является более важным, в конечном счете, нежели победа в столкновении.

Управление конфликтами в коллективе в соответствии с реалистической стратегией основано на понимании неизбежности конфронтаций из-за врожденной устремленности личности к доминированию и обладанию дефицитными ресурсами. Эта стратегия в большинстве случаев направлена на кратковременное урегулирование противоборство с помощью различных средств, подходящими в конкретной ситуации.

Конфликты в этой стратегии рассматриваются в качестве неизбежных явлений, так как в любых коллективах объективно существуют субъект управления (то есть управляющие) и объект управления (то есть управляемые). Всеобщее равноправие недостижимо в принципе. Во всякой организации обязательно существует благоприятная почва для зарождения конфликтов, что не позволяет достичь «всеобщего мира» и постоянного доверительного сотрудничества. Именно поэтому наиболее эффективным и целесообразным является ориентирование на «перемирие» и краткосрочное урегулирование конфликтов. Реалистическая стратегия рассматривает конфронтацию в качестве игры с выигрышем равным нулю, другими словами выигрыш одного участника равноценен проигрышу другого.

Процесс управления конфликтом посредством идеалистической стратегии направлен на поиск общих задач и новых ценностей, ликвидирующих значимость прежних ценностей, которые послужили источником противостояния, а кроме того, на объединение участников с целью достижения новых ценностей. Эта стратегия предусматривает победу всех участников конфронтации в результате ее разрешения. Причем противоборство рассматривается в качестве игры с положительным выигрышем. При разрешении проблемной ситуации, являющейся фундаментом конфликта, все стороны выиграют. Воплощение описываемой стратегии трансформирует взаимоотношения участников в бесконфликтную плоскость. Другими словами, она либо полностью ликвидирует источник противостояния, либо минимизирует его значимость, образуя новую шкалу ценностей и задач, благодаря которой источник конфронтации утрачивает былую значимость для «воюющих» сторон. Многообразие задач, средств и путей разрешения противоречий зачастую способствует получению позитивного результата. Однако, в первый черед, все зависит от существующей иерархии потребностей противоборствующей стороны.

Успешность описываемой стратегии напрямую связана с культурой и индивидуальной значимостью для него альтруистических ценностей.

Конфликты в системе управления – это частое и вполне обычное явление. Возникновение конфронтаций обусловлено несовершенством человека и аномалиями общественной жизни.

Проблемам конфликтного взаимодействия и противостоянию в системе управления посвящено множество исследований представителей разных научных направлений, в частности, социальной психологии, теории и психологии управления. Пристальное внимание к данному феномену обусловлено влиянием столкновений и противоречий на социальную успешность, личностное благополучие индивидуумов, вовлеченных в противостояние, и в целом на продуктивность функционирования предприятия.

В организациях способы управления конфликтами могут зависеть от наличия срытых факторов, которые могут породить противостояние. Поэтому, в первый черед, перед тем как предпочесть ту или иную стратегию управления противоречиями, необходимо проанализировать интересы сторон, их желания и позиции, поскольку именно за интересами скрывается 80% причин зарождения конфликтов.

Управление конфликтами и стрессами

Конфликтологи и социологи различают два ключевых подхода к конфронтации. Согласно одному направлению конфликт является столкновением целей и интересов, противоречием, соперничеством из-за ограниченных ресурсов и противодействием. Корни данного подхода заложены социологической концепцией Т. Парсонса, основная идея которой заключается в достижении баланса организационных структур. В рамках другого подхода, сторонниками которого были Л. Кодер и Г. Зиммель, конфликт определяется как процесс образования взаимодействия. Этот процесс с точки зрения прогресса организации обладает целым рядом неоценимых преимуществ.

Отсюда можно вывести определение: конфликты являются столкновением полярно направленных целей, задач, интересов, убеждений, воззрений двух и более индивидуумов.

Выделяют специфические черты конфронтации: противоречивые взгляды сторон на проблемный вопрос, противоположные задачи и желания, расхождения в средствах решения задач и достижения целей.

Конфликты в системе управления подразделяются на: функциональное столкновение и дисфункциональную конфронтацию. Первые обеспечивают в большей степени реализацию принципа необходимого разнообразия, способствуют нахождению большего количества перспективных альтернатив, делают операцию по принятию решения коллективом более результативной, обеспечивают самореализацию личности, в целом ведут к увеличению продуктивности организации.

Вторые – не приводят к достижениям целей коллектива и удовлетворению потребностей отдельного индивида.

Способы управления конфликтами зависят от их видов. Выделяют четыре основные разновидности конфронтаций, а именно: конфликты, совершающиеся внутри личности и между личностями, столкновения, проистекающие между отдельными индивидуумами и группой, межгрупповое противостояние.

Чтобы деятельность организации булла эффективной и продуктивной необходимо знать виды управления конфликтами. Поскольку противоречия, если их не регулировать негативно воздействуют на функционирование организации в целом. Кроме того, на продуктивность деятельности предприятия также негативно влияют и чрезмерные стрессы. Поэтому задача руководителя заключается не только в управлении коллективом и предприятием, но и в нейтрализации негативных последствий конфликтов и стрессов.

Стрессом называется состояние повышенной напряженности, которое зарождается у индивида вследствие влияния воздействий интенсивного характера. При этом незначительные стрессовые воздействия неизбежны, но они безвредны. Только чрезмерный стресс провоцирует проблемы для индивидов, а, следовательно, и для организаций в целом. Так, например, снижается вследствие накопления стресса благополучие человека, а в след за ним и эффективность труда. Кроме того, уменьшается продолжительность жизни и работоспособности.

Стресс объединяет в себе чрезмерное напряжение психологического и физиологического характера. Ответной реакцией на постоянное стрессовое воздействие со стороны физиологии часто является появление язва двенадцатиперстной кишки, гипертонии, болей в сердце, возникновение астмы, постоянных головных болей. Психологическими признаками хронического стресса могут служить: повышенная , снижение аппетита, депрессивные состояния.

Стрессовое состояние вызывается двумя группами факторов: организационных и личностных. К первой группе относятся следующие причины:

— незначительную рабочую нагрузку либо наоборот перегрузку;

— столкновение ролей, например, вследствие предъявления противоречивых требований;

— неясность ролей – появляется, когда сотрудник не понимает требований и не знает, каких действий от него ждут;

— неинтересная работа.

Ко второй относятся различные жизненные события, такие как: смерть близкого человека, развод, затяжная болезнь, вступление в брак и т.п.

Управление конфликтами и стрессами должно происходить на двух уровнях одновременно. То есть управлять процессом повышения стрессоустойчивости и урегулирования противоречий в коллективе должны и работники, и их руководители.

Понизить либо полностью избежать стрессовое воздействия помогает рациональное использование личного времени. Например, выделение профессиональных задач и личных целей, делегирование задач и полномочий, акцентирование приоритетов в работе. Кроме того, рекомендуется развивать умение приводить аргументы руководителю в пользу собственной позиции касательно персональной нагрузки, содержания работы, противоречивых требований. Также важно умение отдыхать, полностью восстанавливать силы. Устойчивость к стрессовым воздействиям повышает прием витаминных и фитопрепаратов, спорт, полноценное питание.

Процесс управления конфликтом непосредственно влияет на его роль в коллективе, то есть функциональным он будет или нет. А чтобы эффективно управлять им, нужно знать причины, составляющие конфликта, их типы и способы разрешения ситуаций конфронтаций.

В противоборстве можно выделить следующие составляющие:

— участников (оппонирующие стороны) с их несовпадающими задачами;

— посредников (необязательный компонент);

— объект (то есть, предмет конфронтации);

— предконфликтную ситуацию (то есть это возможность противостояние, но не само противостояние);

— инцидент;

— конфликтные действия участников;

— фазу конфликта;

— мероприятия по разрешению сложившейся конфликтной ситуации;

— завершение конфликта.

При этом нужно понимать, что степень достаточности и необходимости каждой из перечисленных составляющих различна. Так, например, оппонирующие стороны являются необходимой составляющей, а посредник может не всегда присутствовать. Предконфликтная ситуация наблюдается всегда не зависимо от ее продолжительности. Считается, что непосредственно конфликт начинается с предконфликтной ситуации, подкрепленной инцидентом. Без инцидента предконфликтная ситуация часто не трансформируется в противостояние.

Эффективное управление конфликтами и стрессами осуществляется в следующей последовательности:

— изучение факторов, спровоцировавших развитие конфликта;

— ограничение количества оппонентов;

— разбор конфликтной ситуации;

— разрешение конфронтации.

Управление конфликтами в организации кратко можно представить следующими методами: структурными и межличностными.

Первые связаны с использованием трансформации организационной структуры для разрешения проблемных ситуаций, ранее получивших развитие. Их цель заключается в снижении интенсивности конфликта и недопущении его эскалации. Выделяют четыре структурных метода:

— пояснение требований к профессиональной деятельности;

— интеграционные и координационные механизмы (иерархия полномочий, другими словами обращение к начальнику обоих конфликтующих, чтобы он принял окончательное решение);

— общеорганизационные комплексные цели, то есть направить усилия всех участвующих сторон на решение единой задачи организации;

— адекватная структура системы вознаграждений помогает индивидам осознать, каким образом им следует вести себя в ситуации конфронтации, чтобы их поведение отвечало желанием руководства.

Межличностные методы представляют выбор определенного поведенческого стиля. Такой выбор должен производиться с учетом собственного поведенческого стиля и стилей всех участвующих сторон.

Поведенческий стиль любого индивида в конфликте обусловлен: степенью удовлетворения собственных стремлений, активностью действий или пассивностью, степенью удовлетворения желаний другой стороны, совместными или индивидуальными действиями.

Управление конфликтами в организации кратко подразумевает под собой следующие направления: мониторинг социальной среды, позитивную позицию, оценивание благоприятных условий и негативных факторов, их переоценка.

Методы управления конфликтами

Когда потенциальный выигрыш кажется участвующим сторонам в противостоянии больше предполагаемых потерь, то конфликт совершается, вследствие чего появляется необходимость в управлении ним. Последствия ситуаций конфронтаций тем больше будут функциональными, чем эффективнее будет управление конфликтами разрешение конфликтов. Кроме того, от адекватности и успешности методов управления противоречиями в коллективе, в свой черед, зависит возможность зарождения будущих конфликтов. Другими словами, управляя конфликтами можно либо устранить причины их спровоцировавшие, либо породить новые.

Наиболее известными в зарубежной конфликтологии считаются тактические методы управления конфликтным процессом, предложенные К. Томасом:

— уход от конфликта – отрицание существования проблемной ситуации, затягивание решения проблемного вопроса (применяется, если цена издержек потенциального конфликта очень высока, существуют более важные обстоятельства, произошло охлаждение зародившихся страстей, одна сторона испытывает перед оппонирующей стороной, время для конфронтации неудачное);

— метод бездействия – вариация предыдущего метода – заключается в полном отсутствии каких-либо расчетов или действий;

— уступки и приспособление, например, администрация уступает, тем самым уменьшая свои притязаний (применяется, если руководство обнаруживает собственный промах, если ему выгоднее прислушаться к позициям противоположной стороны, если важнее удовлетворить притязания другой стороны ради будущей продуктивной деятельности);

— сглаживание – применяется на предприятиях, нацеленных на коллективные средства взаимодействия;

— метод скрытых действий используется, когда урегулирование конфликта предполагает применение скрытых средств управления, например, вследствие стечения социально-психологических или политико-экономических обстоятельств, делающих открытое противостояние невозможным, нежелания открыто конфликтовать из-за опасения утратить имидж, отсутствие ресурсного паритета либо силового равенства участников, сталкивающихся между собой;

— метод «быстрого решения» используется при дефиците времени для принятия решения, желании обоих сторон участвовать в поиске оптимальных вариантов соглашений, отсутствии явного обострения ситуации конфронтации, то есть нет нужды тщательно анализировать решения;

— компромисс – занятие обеими сторонами средней позиции в пределах имеющихся разногласий и участка проблем;

— сотрудничество заключается в ориентации на разрешение ситуации, акцент на общую информацию и идеи, а не на расхождения, поиск интегрируемых решений, нахождение альтернатив, позволяющих оказаться в выигрыше обоим участникам;

— метод силы заключается в устремленности одного субъекта навязать собственное решение другому.

Особенности управления конфликтом

Теория о методах и принципах управления гласит, что при существовании в организации тридцати процентов недовольных либо критически настроенных индивидов начинается дезорганизация, когда эта цифра доходит до рубежа пятидесяти процентов – наступает кризис, порождающий конфликт.

Именно поэтому деятельность руководителя предполагает знание основных постулатов конфликтологии, умение управлять и разрешать ситуации противостояния в коллективах.

На стадии зарождения конфронтации можно подразделить на запланированные и стихийные. К первым – прибегают осознанно ради снижения или снятия напряжения, возникающего вследствие противостояния между отдельными индивидуумами, личностью и коллективом, группой и социумом, между микрогруппами в пределах одного предприятия. Причем преследоваться могут личные, коллективные либо общественные цели.

Запланированное противоборство расценивается в качестве оправданного действия, когда достигается намеченная цель, и неоправданного поступка, когда итог отрицательный.

Особенности управления ситуациями конфронтации обуславливаются их спецификой, поскольку конфликты являются сложным социальным феноменом. Ключевыми принципами регулирования конфликтным процессом являются два нижеприведенных принципа: компетентности, сотрудничества и компромисса.

Первый принцип основывается на том, что вмешательство в естественное течение конфликтного противостояния должно реализовываться исключительно компетентными лицами, обладающими достаточной теоретической подготовкой либо серьезным жизненным опытом. Кроме того, радикальность применяемых средств вмешательства в конфронтации не должна превосходить глубины понимания конфликтов. Управлять нужно лишь тем, что понимаешь и хорошо знаешь. Иначе управление приведет к гораздо худшему развитию конфликтной ситуации, нежели при ее естественном течении.

Второй принцип базируется на недопущении радикальных изменений в содержании развития ситуации. Другими словами, необходимо воздействовать таким образом, чтобы вид разрешения образовавшегося противоречия был конструктивным, а выбранные способы – не провоцировали новый конфликт. Конечно, можно стараться заставить противоборствующие стороны отказаться от убеждений или намерений, не допускать открытого их столкновения, но лучше предоставить конфликтующим возможность защитить собственные стремления. При этом противоборствующих индивидов необходимо направлять на путь избегания конфронтации, сотрудничества и компромисса.

Управление социальными конфликтами должно подразумевать сознательную деятельность в отношении самого конфликтного процесса. Такая деятельность должна осуществляться на всех стадиях его формирования, эскалации и завершения.

Управление конфликтным процессом включает комплекс мероприятий по прогнозированию, выявлению «симптомов», диагностике, профилактике, предупреждению, минимизации, урегулированию и разрешению. В связи с чем выделяют следующие управляющие воздействия: пресечение ситуации конфронтации, гашение, преодоление противостояния, устранение конфликта. Также можно выделить и виды управления конфликтами: предупреждение возникновения, стимулирование, регулирование ситуации и разрешение. Перечисленные виды управления станут более результативными, если будут осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

Конфликтные ситуации неизбежны, пока существует человеческое общество и постоянно меняющиеся модели поведения. Но в какой-то мере предусмотреть их возникновение, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий в силах любого представителя рабочего социума.

Так же, как сама человеческая природа и состоящее из многообразия психологических характеров общество, конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной.

В людском сознании конфликт – это устоявшийся синоним споров, враждебности, шантажа и угроз. Психологические школы прошлых поколений придерживались мнения, что конфликтов следует избегать, основываясь на четкой организационной структуре и продуманном распределении функций между должностными лицами. Конфликт служил показателем нерационального управления и непродуктивной организационной деятельности.

Современные психологи считают, что в организациях с верной структурой управления конфликты не только вполне допустимы, но и при определенных условиях желательны:

• разногласия помогают проявиться всему многообразию точек зрения;
• делают явной скрытую до этого информацию;
• раскрывают большее число подводных проблем и альтернатив их решения;
• позволяют сторонам конфликта высказать свои аргументы;
• побуждают к более тщательному планированию и эффективному выполнению стратегий развития организации.

Виды и типы

Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида:

1. Функциональные , приводящие к повышению эффективности деятельности организации.
2. Дисфункциональные , ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией.

Обусловленная выполняемой конфликтом роли во взаимоотношениях внутри организации существует классификация основных конфликтных типов:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт . Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе.

2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

• борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;
• различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;
• столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);
• чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.

3. Конфликт между индивидом и группой . Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4. Межгрупповой конфликт . Возникает между производственными и/или неформальными группами:

• между руководящим составом и «рабочими лошадками»;
• между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;
• производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;
• между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Редко какие-либо уровни возможно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Причины возникновения и последствия

Управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

Основными причинами конфликтных ситуаций являются:

• необходимость распределения лимитированного количества общих производственных ресурсов: материалов, рабочей силы, денежных средств;
• невыполнение или некачественное выполнение индивидом или группой компании своей работы, которая тесно взаимосвязана с деятельностью других людей или подразделений;
• несоответствие целей рабочей деятельности одного человека или группы людей общим целям организации и уделение собственным большего внимания и сил;
• отличия в видении определенной рабочей ситуации и человеческих или производственных ценностей;
• диаметральность манеры поведения и различия в жизненном опыте, стаже работы, уровне образования нередко уменьшают взаимопонимание и усложняют сотрудничество;
• некачественная коммуникационная связь и информирование, вследствие которых возникает недопонимание происходящей ситуации и ее неверное истолкование.

К остальным причинам можно отнести:

• неоднозначность оценки качества выполняемой работы;
• некорректное распределение должностных обязанностей с пересечением сфер деятельности;
• неточность формулировки выполняемых специалистами функций.

Последствия конфликтной ситуации могут быть:

1. Функциональными , заключающимися в решении проблемы приемлемым для всех сторон способом и ведущими к устранению сложности в сотрудничестве и в улучшении качества принятия ответственных решений.
2. Дисфункциональными , мешающими достижению поставленных целей: текучесть кадров, снижение производительности, неудовлетворенность коллектива выполняемой работой, проблемное в дальнейшем сотрудничество, усиление конкурентной борьбы с оппозиционной стороной, увеличение враждебности и скрытой или явной агрессии.

Стадии

Конфликт никогда не возникает из ниоткуда в считанные секунды – это всегда накопительный процесс, проходящий определенные этапы иногда в течение длительного времени.

В нем можно выделить следующие стадии:

1. Скрытая стадия , обусловленная свойственным практически всем людям стремлением к улучшению своего социального статуса и превосходства.
2. Стадия напряженности , степень которой зависит от мощи и реального превосходства более сильной стороны конфликта.
3. Стадия антагонизма , как следствие высокой напряженности.
4. Стадия несовместимости – собственно, момент непосредственного проявления конфликта.

Методы разрешения и правила поведения в конфликте

Типология основных методов разрешения конфликтных ситуаций такова:

• уклонение от конфликта и воздержание от провокационных действий, ведущих к его возникновению;
• сглаживание острых углов за счет погашения эмоциональных проявлений;
• побуждение оппонента принять точку зрения любой ценой: с помощью аргументов, авторитета и власти, силы и т.д.;
• компромисс , характеризующийся взаимным принятием сторонами точки зрения противника, в некоторой степени удовлетворяющей обоих, – один из самых оптимальных способов, минимизирующий недоброжелательность и гарантирующий решение вопроса;
• решение проблемы — характеризуется всесторонним рассмотрением причин разногласий, готовностью выслушать противоположное мнение и разработкой последовательности действий, ведущей к приемлемому для всех результату.

Правила поведения исходят из методов и в общих чертах представляют собой:

• внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, ставших причиной конфликта;
• вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;
• готовность услышать его мнение и войти в его положение;
• предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.

Профилактика

Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или хотя бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций.

Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.

Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники – индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом, в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

Дальновидный руководитель тоже будет стараться находиться в курсе происходящего и отслеживать первые признаки проявления конфликтных ситуаций.

Любые конфликты в организации ведут к возникновению нервозности в коллективе и серьезному снижению эффективности работы. И, поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, купировать всякое развитие конфликта и выработать стратегию решения проблемы.

Видео: Конфликт в организации. Природа конфликтов

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и выполнить действия по ее решению. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет такие разные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследования конфликта и поиск его причин; поиск путей решения конфликта; осуществление организационных мероприятий.

Необходимо учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, поскольку могут возникать: псевдоконфликты (реально несуществующие конфликты) переоценка или недооценка значимости конфликта; неприятие или игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин - следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предусматривает:

Выявление сути противоречия, установление не только счет, но и причины, часто маскируется участниками конфликта; анализ так называемых "болевых точек" в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

Выяснение интересов и целей участников, их позиций. В то же время важно выделить особенности личностных качеств, связанных с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и выполнением обязанностей;

Оценка возможных результатов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтантив.

Поиск путей решения конфликта предусматривает:

Полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

Достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки (такой результат вызывает взаимный выигрыш)

Разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности претензий, предъявляемых наказания участников конфликта;

Механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта по организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие организации или подразделения этой организации). Такой результат неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно. При решении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Основными источниками прогнозирования конфликтов в организации является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

где, К - коэффициент социальной напряженности; х 1 , х 2 , х п - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления); р - количество факторов, вызывающих недовольство более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

К ≤ 20% удовлетворительное состояние отношений;

20% ≥ К ≤ 40% - неустойчивое состояние отношений;

40% ≥ К ≤ 70% - предкризисный состояние отношений;

К ≥ 70% - кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности в организации могут быть обнаружены путем обычного наблюдения. К ним относятся:

Стихийные собрания или беседы нескольких человек;

Увеличение количества неявок на работу;

Снижение производительности труда;

Увеличение количества локальных конфликтов;

Массовые увольнения по собственному желанию;

Распространение слухов;

Коллективное невыполнение указаний руководителей;

Стихийные митинги и забастовки;

Рост эмоциональной напряженности.

Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждения, стимулирования, урегулирования или решения.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах нежелательного конфликта проводят активную деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, его детерминирующих. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Однако конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в частности предупреждение конфликта) является составляющей общего процесса управления в этой системе. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

1) постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и лица;

4) воспитание сотрудников, формирование у них высокой педагогической, психологической культуры общения и др.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по конструктивных конфликтов. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.д.; критика ситуации, возникшей на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и так далее. Но во время стимулирования того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Урегулирование как достаточно сложный процесс предполагает ряд этапов, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности.

1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3 этап. Институциализация конфликта есть создание соответствующих органов, рабочих групп по урегулированию конфликтной взаимодействия.

Кроме того, при регулировании конфликтов важно учитывать некоторые технологии (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Технологии урегулирования организационного конфликта

Название	основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и др.
коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
социально психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
организационные	Решение кадровых вопросов; применение методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и др.

Решение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их решения. Предпосылками решения конфликта является достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, а также наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы решения: локализация или полное подчинение одной из сторон (уступка) согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус) взаимное примирение конфликтующих сторон (уход); перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы решения организационного конфликта: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, объяснение и др.).

Алгоритм деятельности руководителя при управлении конфликтами зависит от многих факторов: содержания конфликта, условий его возникновения и развития и др. Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами нет. Но основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить.

Во время управленческой деятельности по разрешению конфликтов и выбора алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать такие принципы управления конфликтами:

Принцип объективности и адекватности оценки конфликта;

Принцип конкретно-ситуационного подхода;

Принцип гласности;

Принцип демократичности, опоры на общественное мнение;

Принцип комплексного применения способов и приемов действия.

По X. Корнелиус и Ш. Фэйр существуют два основных подхода к применению руководителем власти в решении конфликтов: манипулирование и влияние (табл. 7.2)

Таблица 7.2

Различия применения власти в решении конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)

Для конструктивного разрешения конфликтов руководителям необходимо использовать только решения конфликтов методом воздействия существует немало методов управления конфликтами в организации, а именно: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы применяют к конфликтам, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятую систему стимулирования и др. К таким методам относятся разъяснение требований к деятельности, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления является метод разъяснения требований, который предусматривает объяснения деятельности предприятия или организации, процедур и правил, системы полномочий и ответственности, результатов, которых ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Эти вопросы руководитель доносит до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы предусматривают установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия людей, принятие решений и правильное направление информационных потоков внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Эффективное осуществление с агальноорганизацийних комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, которая лежит в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Не меньшее значение имеет структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на работников избежание дисфункциональных последствий. Члены организации, которые делают весомый вклад в достижение обще организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Высочайшее мастерство руководителя в организации состоит в превентивных мерах и положительном решении конфликта. Положительное решение конструктивного конфликта - это устранение недостатков, причин, которые привели к нему. А поскольку эти причины - объективные и освещают несовершенство организации производства и управления, то их устранение предусматривает усовершенствование производства. Поэтому одним из путей развития организации является деловое решение конструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителей и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководители видят обычно лучше, чем свои ошибки.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушение служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителями подчиненных и результатов их труда, в частности:

Ошибки в применении поощрений и наказаний;

Недостатки в распределении труда между исполнителями;

Установление оклада, что нарушает баланс "вклад - оклад";

Приглашение работников "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе;

Нечеткая формулировка руководителем получаемых задач;

Недооценка руководителем разъяснительной работы и др.

Отсутствие разъяснений, информированности часто приводит к тому, что объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Межличностные методы предусматривают избрание участниками при возникновении конфликтной ситуации или развертывании, собственно, конфликта формы и стиля своего дальнейшего поведения для того, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и интересах организации.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности кадровика как менеджера среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, к которым относятся: наличие хорошей и перспективной работы [должности) возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы отношения, сформировавшиеся с подчиненными, товарищами по службе, руководителями; здоровье человека; материальная обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и др. Неустроенная, не воспринять коллективом и обществом, вечно загнана, больной человек более конфликтная при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливый и открытый распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов является несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Он обычно связан с зарплатой, совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и др. Сейчас дефицит средств и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками справедливо и гласно, то количество и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно уменьшится. Справедливое распределение духовных ресурсов связан с компетентной, объективной и комплексной оценке результатов деятельности работников. По данным А. Я. Анцупова каждый шестой конфликт в организации той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов в отношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и пред-конфликтные ситуации, которые обычно приводят к конфликту. Конструктивное решение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, которые позволяют сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся: унижение руководителем собственного достоинства подчиненного определения размеров зарплаты и других форм материального поощрения; назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; перевод сотрудника на другое место работы; увольнение сотрудника и др.

Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы руководство вовремя ввело на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на высокую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторов материальной среды, которые способствуют уменьшению вероятности конфликтов, входят: удобная планировка рабочих помещений; оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей; цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; наличие комнатных растений, аквариумов; отсутствие раздражающих шумов. Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечения возможности осуществления водных процедур и др.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает. Штатное расписание не должно фактором, тормозящим функционирования предприятия. Кадровый менеджер должен обеспечивать также максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива, обеспечит минимизацию противоречий и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6 . Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между элементами предприятия и отдельными работниками в основном зависит от упорядоченности и сбалансированности рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, взаимно уравновешенными обязанностями и правами. Разбалансированность рабочего места приводит к возникновению функциональных противоречий, которые в конце порождают межличностные конфликты работника как с коллегами, так и с руководителями.

7. Подготовка компетентных менеджеров разных уровней. Необходимо создавать условия для профессионального роста каждого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятий является результатом прежде всего принятия оптимальных управленческих решений, которые определяют деятельность работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их выполнять и видит их непродуманность.

Итак, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и привести оптимальное решение конфликтной ситуации. Определяя поведение в конфликте, руководитель прежде всего должен выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. В то же время необходимо помнить, что как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть определен как лучший.